Những bí quyết để thực thi chiến lược thành công

Một chiến lược thông minh, một công nghệ sản phẩm bom tấn hoặc một công nghệ đột phá có thể đưa bạn vào bản đồ cạnh tranh nhưng sự thực thi chắc chắn mới khiến bạn tồn tại. Thật không may, đa số các công ty đều không làm tốt việc này theo như những gì họ thừa nhận. Các nhân viên của ba trong năm công ty mà VTC Academy tiến hành nghiên cứu đánh giá, thừa nhận rằng họ có năng lực thực thi kém. Khi được hỏi liệu họ có đồng ý với tuyên bố: “Những quyết định điều hành và chiến lược quan trọng nhanh chóng được biến thành hành động”, đa số đều trả lời là không.

Thực thi là kết quả của hàng nghìn quyết định được các nhân viên đưa ra hằng ngày, được thực hiện theo thông tin mà họ có và tính tư lợi của chính họ. Trong nghiên cứu giúp hơn 250 công ty học cách thực hiện hành động thực thi hiệu quả, chúng tôi đã xác định bốn khối hợp nhất cơ bản mà các nhà lãnh đạo có thể dùng để gây ảnh hưởng lên những hành động này. Đó là: Làm rõ quyền quyết định, thiết kế dòng thông tin, căn chỉnh các nhân tố thúc đẩy và tiến hành thay đổi cấu trúc.

Trong nỗ lực để cải thiện hiệu suất, phần lớn các tổ chức đều tiến thẳng tới các giới hạn cấu trúc. Bởi đường di chuyển quanh biểu đồ của tổ chức có vẻ là giải pháp rõ ràng nhất và người ta có thể dễ dàng nhận biết những thay đổi cụ thể. Nhìn chung, những bước này có thể nhanh chóng thu được hiệu quả trong thời gian ngắn, nhưng chỉ tạm thời giải quyết phần ngọn chứ không thể giải quyết dứt điểm rối loạn hoạt động của cả hệ thống. Vài năm sau, những công ty này thường kết thúc ở đúng nơi mà họ xuất phát. Sự thay đổi về cấu trúc có thể và nên là một phần của con đường dẫn tới việc cải tiến sự thực thi nhưng tốt nhất nên nghĩ về nó như viên đá chốt vòm chứ không phải viên đá đặt nền của bất cứ việc chuyển đổi tổ chức nào. Trên thực tế, nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng các hoạt động có liên hệ với quyền quyết định và thông tin thì quan trọng hơn nhiều với hiệu quả (gấp đôi) và so với sự cải tiến được thực hiện với hai khối hợp nhất.

Hãy cùng VTC Academy xem xét trường hợp của một công ty hàng tiêu dùng đóng gói đã lảo đảo đi vào con đường tái tổ chức vào đầu những năm 1990. Thất vọng với hiệu suất của công ty, ban quản lý cao cấp đã làm điều mà phần lớn các công ty thời đó đều làm: Cấu trúc lại toàn bộ hệ thống, họ loại bỏ một số tầng lớp quản lý và mở rộng tầm kiểm soát. Chi phí quản lý nhân viên nhanh chóng giảm xuống tới 18%. Tuy nhiên, tám năm sau đó là hiện tượng nhìn thấy tương lai từ quá khứ. Các tầng lớp quản lý trở lại và tầm kiểm soát một lần nữa bị thu hẹp. Khi giải quyết cấu trúc, đội ngũ quản lý đã tấn công những triệu chứng thấy rõ của hiệu suất kém mà chưa xử lý được nguyên nhân tiềm ẩn: Cách thức con người đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với quyết định đó.

Lần này, đội ngũ quản lý mở rộng rộng tầm mắt ra khỏi đường ranh giới và ra khỏi chiếc hộp để xem xét cơ chế thực hiện công việc. Thay vì chỉ nghiên cứu giải pháp cắt giảm chi phí, họ chú trọng vào việc cải tiến quá trình thực hiện và trong quá trình đó họ phát hiện ra nguyên nhân thật sự khiến hiệu suất giảm sút. Các nhà quản lý không nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm tương ứng với cấp bậc của mình. Họ không thực sự hiểu mình có thẩm quyền đưa ra những quyết định nào. Ngoài ra, mối liên kết giữa hiệu suất và khen thưởng rất yếu ớt. Đây là một công ty quản lý vi mô và phán xét rất nhiều nhưng lại hạn chế trong trách nhiệm giải trình.

Những quản lý cấp trung mất 40% thời gian để biện minh và báo cáo lên cấp trên hoặc chất vấn những quyết định mang tính sách lược của thuộc cấp. Khi hiểu được điều này, công ty sẽ thiết kế một mô hình quản lý mới để thiết lập ai có trách nhiệm giải trình điều gì và tạo kết nối giữa hiệu suất với khen thưởng.

Những đòn bẩy sau đây có ý nghĩa quan trọng nhất đối với việc thực thi chiến lược thành công.

Quyền quyết định

– Đảm bảo mọi người trong công ty bạn đều biết họ phải chịu trách nhiệm cho những quyết định hay hành động nào.

Ví dụ: Trong một công ty kinh doanh hàng tiêu dùng toàn cầu, các quyết định do những lãnh đạo chi nhánh và khu vực đưa ra thường bị những lãnh đạo chuyên trách của công ty gạt đi vì họ mới là người có quyền kiểm soát sự phân bổ nguồn hàng. Tổng chi phí tăng lên khi các chi nhánh bổ sung nhân viên để tạo ra tấm bia đỡ đạn khí thách thức các quyết định của công ty. Để hỗ trợ một chiến lược mới liên quan đến sự chú trọng hơn vào khách hàng, CEO của Công ty đã chỉ định trách nhiệm giải trình rõ ràng về lợi nhuận cho các chi nhánh.

– Khuyến khích các nhà quản lý cấp cao hơn uỷ quyền các quyết định điều hành.

Ví dụ: Tại một tổ chức từ thiện toàn cầu, sự thiếu năng lực ủy quyền của các nhà quản lý cấp quốc gia dẫn tới tình trạng tê liệt quyết định. Vì vậy , đội ngũ lãnh đạo khuyến khích các nhà quản lý cấp quốc gia ủy quyền những nhiệm vụ điều hành. Điều này sẽ giải phóng những người quản lý này để họ tập trung vào phát triển chiến lược cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức.

Dòng thông tin

– Đảm bảo thông tin quan trọng về môi trường cạnh tranh nhanh chóng đến được với trụ sở công ty. Bằng cách đó, các nhà lãnh đạo cao nhất có thể xác định hình mẫu và và ban hành chiến lược hoạt động cho toàn bộ công ty.

Ví dụ: Tại một công ty bảo hiểm, thông tin chính xác về khả năng sinh lợi của dự án được kiểm duyệt khi nó được chuyển lên các hệ thống thứ bậc. Để cải tiến dòng thông tin tới các cấp quản lý cao nhất, công ty tiến hành các bước để tạo ra một môi trường văn hóa cởi mở, thân thiện. Những nhà lãnh đạo cấp cao nhất bắt đầu hòa lẫn vào với những lãnh đạo đơn vị trong những cuộc họp cấp quản lý và tổ chức những bữa ăn trưa và học hỏi, nơi mọi người thảo luận những vấn đề căng thẳng nhất của công ty.

– Tạo điều kiện thuận lợi cho dòng thông tin vượt qua ranh giới của tổ chức.

Ví dụ: Để quản lý tốt hơn những mối quan hệ với các khách hàng, một công ty B2B cần các đơn vị của nó giao lưu với nhau. Công ty giao nhiệm vụ cho nhóm quảng cáo chú trọng đến khách hàng mới bằng cách khuyến khích sự giao tiếp giữa các đơn vị trong công ty. Nhóm này đưa ra báo cáo thường xuyên về hiệu suất đối với những mục tiêu (Theo sản phẩm và khu vực địa lý) và cung cấp những phân tích nguyên nhân sâu xa của sự chênh lệch hiệu suất. Những cuộc họp quản lý hiệu suất được tổ chức một quý một lần sẽ củng cố thêm niềm tin và sự hợp tác cần có.

– Giúp các nhân viên thị trường và nhân viên tuyến đầu hiểu rằng lựa chọn hàng ngày của họ ảnh hưởng đến lợi nhuận sau thuế của công ty ra sao.

Ví dụ: Tại một công ty dịch vụ tài chính, những nhân viên bán hàng thường đào thải những thương vụ có các yêu cầu khách hàng tiêu tốn của công ty nhiều hơn số lợi nhuận mà họ mang lại. Bộ phận bán hàng không hiểu về chi phí và những khái niệm phức tạp của kiểu thương vụ này. Những quản lý xử lý sự lệch lạc thông tin bằng cách áp dụng phương pháp chỉnh sửa thông minh theo yêu cầu khách hàng vào đội ngũ nhân viên bán hàng. Với những hợp đồng theo yêu cầu, họ thiết lập những quy trình chuẩn hóa không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Họ cũng phát triển những công cụ hỗ trợ phân tích để trang bị cho đội ngũ bán hàng những thông tin chính xác về chi phí ẩn của những thương vụ đó, khi này lợi nhuận sẽ được cải thiện .