Câu chuyện doanh nghiệp | Các kiểu hài hòa những chính sách chức năng

Tầm quan trọng của sự hài hòa giữa các chính sách chức năng là một trong những ý tưởng lâu đời nhất trong chiến lược. Tuy nhiên, dần dần ý tưởng này đã bị thay thế trong chương trình quản lý. Thay vì nhìn nhận công ty như một tổng thể, các nhà quản lý chuyển sang các năng lực cốt lõi, nguồn lực quyết định và yếu tố thành công “then chốt”. Trên thực tế, hầu hết chúng ta đều không nhận ra sự hài hòa có ý nghĩa vượt xa hơn việc chỉ là một yếu tố trung tâm của lợi thế cạnh tranh.

Sự hài hòa quan trọng vì các hoạt động tưởng chừng riêng rẽ thường ảnh hưởng lẫn nhau. Ví dụ, một đội ngũ bán hàng sành sỏi được ban cho một lợi thế lớn hơn khi sản phẩm của công ty ứng dụng công nghệ thượng hạng và phương pháp tiếp thị chú trọng vào sự giúp đỡ và hỗ trợ khách hàng. Một dây chuyền sản xuất với sự đa dạng về mẫu mã sản phẩm sẽ có giá trị hơn khi kết hợp với hệ thống xử lý đơn hàng và tồn kho giúp hạn chế đến mức tối thiểu nhu cầu dự trữ thành phẩm, quy trình bán hàng được trang bị để giải thích và khuyến khích sự tùy biến theo nhu cầu khách hàng và một chương trình quảng cáo nhấn mạnh vào lợi ích của biến thể sản phẩm có thể đáp ứng những nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Sự bổ trợ lẫn nhau như vậy rất phổ biến trong chiến lược. Mặc dù một số sự hài hòa giữa các hoạt động mang tính phổ quát và áp dụng cho nhiều công ty, nhưng sự hài hòa giá trị nhất là sự hài hòa theo chiến lược cụ thể vì nó nâng cao tính độc đáo của vị thế và phóng đại sự đánh đổi.

Có ba kiểu hài hòa: Hài hòa bậc nhất là sự nhất quán đơn giản giữa từng hoạt động chức năng và chiến lược tổng quan. Ví dụ, Vanguard sắp xếp mọi hoạt động phù hợp với chiến lược chi phí thấp. Công ty hạn chế đến mức tối thiểu sự xoay vòng danh mục đầu tư và không cần đến những nhà quản lý tiền mặt có mức lương cao. Công ty phân phối quỹ một cách trực tiếp không phải trả tiền hoa hồng môi giới. Họ cũng hạn chế quảng cáo, thay vào đó dựa vào quan hệ công chúng và quảng cáo truyền miệng. Công ty gắn liền tiền thường của nhân viên với khả năng tiết kiệm chi phí.

Sự nhất quản giúp bảo đảm rằng lợi thế cạnh tranh của các hoạt động được tích lũy và không bị xói nôn hoặc tự triệt tiêu. Nó giúp cho việc truyền thông chiến lược tới khách hàng, nhân viên và các cổ đông được thực hiện dễ dàng hơn, đồng thời cải tiến quy trình thực hiện nhờ sự chuyên tâm trong công ty.

Sự hài hòa bậc hai xảy ra khi các hoạt động được củng cố. Ví dụ, Neutrogena tiếp thị đến những khách sạn cao cấp muốn cung cấp cho khách hàng một loại xà phòng được các bác sĩ da liễu khuyên dùng. Các khách sạn để Neutrogena có được độc quyền sử dụng bao bì đóng gói riêng của công ty, trong khi yêu cầu những loại xà phòng khác phải để tàn khách sạn. Một khi khách hàng dùng thử sản phẩm Neutrogena trong một khách sạn sang trọng, rất có thể họ sẽ tìm mua sản phẩm ở các hiệu thuốc hay hỏi bác sĩ về sản phẩm. Vì thế, các hoạt động tiếp thì y khoa và khách sạn của Neutrogena củng cố lẫn nhau, hạ thấp tổng chi phí tiếp thị.

Trong một ví dụ khác, công ty Bic bán ruột dòng bút bi tiêu chuẩn, giá thấp cho gần như tất cả các thị trường khách hàng chính (Bán lẻ, hàng quảng cáo, hàng khuyến mãi, tặng phẩm) thông qua gần như mới kênh sẵn có. Với vị thế dựa vào đa dạng hóa sản phẩm bất kỳ, phục vụ một nhóm khách hàng rộng lớn, Bic nhấn mạnh vào nhu cầu phổ biến giá thấp cho một cây bút có thể chấp nhận được và sử dụng các phương pháp tiếp thị với độ bao trùm rộng (một lực lượng bán hàng lớn và quảng cáo rầm rộ trên truyền hình). Bic đạt được lợi ích của sự nhất quán trong gần như mọi hoạt động, bao gồm thiết kế sản phẩm chú trọng vào việc dễ dàng sản xuất, cấu hình nhà máy chi phí thấp, năng động trong việc mua nguyên liệu để tối thiểu hóa chi phí nguyên liệu và sản xuất linh kiện nội bộ bất kỳ khi nào các nền kinh tế yêu cầu.

Nhưng Bic vượt qua sự nhất quán đơn giản vì các hoạt động của công ty dược củng cố, Ví dụ, công ty trưng bày hàng tại điểm bán và thường xuyên thay đổi bao bì để kích thích mua hàng ngẫu hứng. Để xử lý công việc ở điểm bán, công ty cần một lực lượng bán hàng lớn. Lực lượng bán hàng của Bic lớn nhất trong ngành và công ty xử lý các hoạt động ở điểm bán tốt hơn các đối thủ. Hơn nữa, sự kết hợp hoạt động điểm bán, quảng cáo rầm rộ trên truyền hình và thay đổi bao bì giúp họ gia tăng việc mua hàng ngẫu hứng nhiều hơn so với bất kỳ hoạt động riêng lẻ nào có thể mang lại.

Sự hài hòa bậc ba tiến xa hơn sự củng cố hoạt động, VTC Academy gọi đây là tối ưu hóa nỗ lực. Gap – nhà bán lẻ trang phục thường ngày xem việc sẵn có sản phẩm trong các cửa hàng là một yếu tố quyết định của chiến lược. Gap có thể tích trữ sản phẩm bằng cách giữ hàng tồn kho ngay tại cửa hàng hoặc bổ sung thêm từ các nhà kho. Hãng tối ưu hóa nỗ lực giữa các hoạt động này bằng cách bổ sung thêm bộ sưu tập trang phục cơ bản gần như mỗi ngày từ ba nhà kho, qua đó tối thiểu hóa nhu cầu chứa hàng tồn kho số lượng lớn tại cửa hàng. Trọng tâm là bổ sung thêm hàng vì chiến lược hàng hóa của Gap gắn liền với các mặt hàng cơ bản với số màu sắc tương đối ít. Trong khi các nhà bán lẻ tương đương xoay vòng hàng tồn kho 3 – 4 lần một năm thì Gap xoay vòng đến 7,5 lần một năm. Hơn nữa, bổ sung hàng nhanh giúp giảm chi phí thực hiện vòng xoay ngắn của một kiểu dáng mới ở công ty Gap khoảng 6 – 8 tuần.

Việc phối hợp và trao đổi thông tin giữa các hoạt động để giảm thiểu sự dư thừa và tối thiểu hóa nỗ lực bị hao phí là dạng thức cơ bản nhất của việc tối ưu hóa nỗ lực. Nhưng cũng có những mức độ cao hơn. Ví dụ, chọn lựa thiết kế sản phẩm có thể giúp loại bỏ nhu cầu dịch vụ hậu mãi hoặc giúp khách hàng có thể tự thực hiện các dịch vụ. Tương tự, sự phối hợp với các nhà cung cấp hay các kênh phân phối có thể giúp triệt tiêu nhu cầu đối với một số hoạt động nội bộ như hướng dẫn người sử dụng sau cùng.

Trong cả ba kiểu hài hòa, tổng thể quan trọng hơn bất kỳ bộ phận riêng lẻ nào. Lợi thế cạnh tranh phát triển từ toàn bộ hệ thống hoạt động. Sự hài hòa giữa các hoạt động giúp giảm chi phí đáng kể hoặc gia tăng sự khác biệt hóa. Ngoài ra, giá trị cạnh tranh của các hoạt động đơn lẻ – hay các kỹ năng, năng lực, nguồn lực được kết hợp lại không thể bị tách riêng ra từ hệ thống hay chiến lược. Vì thế trong những công ty cạnh tranh sẽ là lừa dối nếu họ giải thích sự thành công bằng cách chỉ ra những sức mạnh cá nhân, năng lực cốt lõi hay những nguồn lực quyết định. Danh mục các điểm mạnh xuyên suốt trong nhiều chức năng và điểm mạnh này hòa nhập vào những điểm mạnh khác. Sẽ hữu ích hơn nếu ta suy nghĩ theo hướng quán triệt trong nhiều hoạt động như chi phí thấp, khái niệm cụ thể về dịch vụ khách hàng hay quan niệm cụ thể về giá trị được phân phối. Những chủ đề này hiện thân trong tổ hợp các hoạt động liên kết chặt chẽ với nhau.