Khám phá lại chiến lược kinh doanh | Bài toán đúng hay lựa chọn sai lầm

Tại sao rất nhiều công ty không thành công trong việc xây dựng chiến lược? Tại sao các nhà quản lý tránh né việc lựa chọn chiến lược? Hoặc là, dù đã từng làm điều đó trong quá khứ, tại sao họ thường để cho chiến lược lu mờ và tàn lụi? 

Thông thường, những mối đe dọa đối với chiến lược được cho là bắt nguồn từ bên ngoài công ty, do thay đổi công nghệ hay hành vi của các đối thủ. Mặc dù sự thay đổi bên ngoài có thể là vấn đề, những mối đe dọa lớn hơn đối với chiến lược thường bắt nguồn từ bên trong. Một chiến lược vững chắc bị xói mòn bởi quan điểm nhầm lẫn về cạnh tranh, bởi thất bại trong việc tổ chức và đặc biệt là bởi mong muốn tăng trưởng.

Các nhà quản lý đã nhầm lẫn về sự cần thiết phải thực hiện chọn lựa. Khi nhiều công ty hoạt động vượt xa ngoài ngưỡng năng suất, sự đánh đổi có vẻ là không cần thiết. Có vẻ như một công ty hoạt động tốt có khả năng cùng lúc đánh bại các đối thủ hoạt động kém hiệu quả trên mọi khía cạnh. Các nhà tư tưởng quản trị nổi tiếng đã dạy rằng sự đánh đổi là không cần thiết, các nhà quản lý lại tiếp thu tính mạnh mẽ đó và cho rằng làm thế là biểu hiện của sự yếu đuối.

Các quan điểm khác nhau về chiến lược

Mô hình chiến lược ngầm của thập niên vừa qua 

– Một vị thế cạnh tranh ý tưởng trong ngành

– Đặt ra chuẩn mực cho mọi hoạt động và đạt được

– Cách thực hành tốt nhất

– Tích cực khai thác nguồn lực bên ngoài và hợp tác để đạt được hiệu quả

– Lợi thế dựa vào một vài yếu tố thành công then chốt , các nguồn lực quyết định , năng lực cốt lõi

– Linh hoạt và phản ứng nhanh trước mọi thay đổi thị trường và cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh bền vững 

– Vị thế cạnh tranh độc đáo cho công ty

– Các hoạt động được điều chỉnh theo chiến lược

– Sự đánh đổi và chọn lựa rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh

– Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ sự hài hòa các hoạt động

– Tính bền vững xuất phát từ hệ thống hoạt động chứ không phải các bộ phận

– Hiệu quả hoạt động ở một điều kiện nhất định .

Bị hụt hẫng trước dự báo về siêu cạnh tranh, các nhà quản lý tăng cường khả năng bằng cách bắt chước mọi thứ về các đối thủ. Được hô hào tư duy cách mạng, các nhà quản lý theo đuổi mọi công nghệ mới vì lợi ích của chính họ.

Việc theo đuổi hiệu quả hoạt động thật hấp dẫn vì nó cụ thể và có thể thực hiện. Trong thập niên vừa qua, các nhà quản lý chịu áp lực ngày càng tăng để mang lại sự cải tiến thành quả cụ thể, có thể đo lường được. Các chương trình về hiệu quả hoạt động mang lại sự tiến bộ chắc chắn, cho dù lợi nhuận vượt trội vẫn còn khó nắm bắt. Những ấn bản kinh doanh và các nhà tư vấn tràn ngập thị trường với thông tin về những gì các công ty khác đang làm , củng cố tinh thần về cách thực hành tốt nhất. Bị bắt kịp trong cuộc đua hiệu quả hoạt động, nhiều nhà quản lý đơn giản là không hiểu nhu cầu phải có một chiến lược.

Các công ty tránh né hay mù mờ chọn lựa chiến lược cũng vì những lý do khác. Nhận thức phổ thông trong một ngành thường vững chắc, đồng nhất hóa sự cạnh tranh. Một số nhà quản lý nhầm lẫn khái niệm chú trọng đến khách hàng nghĩa là họ phải phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng , hay đáp ứng mọi yêu cầu từ các kênh phân phối. Những người khác viện dẫn mong muốn bảo toàn tính linh hoạt.

Thực tế tổ chức cũng chống lại chiến lược. Sự đánh đổi là đáng sợ và việc không phải lựa chọn đôi khi được ưa thích hơn so với rủi ro, tai tiếng vị chọn lựa sai lầm. Các công ty bắt chước lẫn nhau trong một kiểu hành vi bầy đàn, mỗi công ty đều cho rằng đối thủ biết điều gì đó mà mình không biết. Nhân viên mới được trao quyền nên họ nôn nóng tìm kiếm mọi nguồn gốc cải tiến khả dĩ, thường thiếu tầm nhìn tổng thể và triển vọng nhận ra sự đánh đổi. Việc không chọn lựa chiến lược đôi khi dẫn đến sự miễn cưỡng làm nản lòng các nhà quản lý hay người lao động có giá trị.

Kết nối lại với chiến lược 

Hầu hết các công ty đạt được thành công ban đầu là nhờ vào một vị thế chiến lược độc đáo liên quan đến sự đánh đổi rõ ràng. Các hoạt động một thời từng được bố trí phù hợp với thế đó. Tuy nhiên, thời gian trôi qua và áp lực tăng trưởng dẫn đến sự thỏa hiệp mà ban đầu gần như không thể nhận thấy. Thông qua sự tiếp nối của những thay đổi tăng dân mà mỗi thay đổi dường như có thể hiểu được vào từng thời điểm, nhiều công ty kỳ cựu đã chịu thỏa hiệp cách thức của mình theo sự đồng nhất bởi các đối thủ cạnh tranh.

Vấn đề ở đây không phải là với những công ty mà vị thế trước đó của họ không thể tồn tại được nữa, thử thách của họ là bắt đầu lại như một doanh nghiệp mới. Vấn đề là một hiện tượng phổ biến hơn nhiều: Các công ty kỳ cựu đạt được lợi nhuận tầm thường và thiếu một chiến lược rõ ràng. Thông qua việc bổ sung tăng dần các biến thể sản phẩm, nỗ lực tăng thêm để phục vụ các nhóm khách hàng mới và ganh đua với h oạt động của các đối thủ, công ty hiện thời mất đi vị thế cạnh tranh rõ ràng của mình. Điển hình, công ty cố gắng tự cân xứng với phần lớn các sản phẩm và dịch và cung cấp, cũng như phương pháp thực hành của các đối thủ và ra sức bán hàng cho hầu hết các nhóm khách hàng.

Một số phương pháp tiếp cận có thể giúp công ty kết nối lại và chiến lược. Thứ nhất là xem xét cẩn thận những gì công ty đã làm. Trong hầu hết các công ty kỳ cựu đều có một cốt lõi của sự độc đáo. Sự độc đáo đó được nhận diện bằng việc trả lời những câu hỏi sau:

– Những sản phẩm hay dịch vụ nào của chúng ta có tính đặc trưng nhất?

– Những sản phẩm hay dịch vụ nào của chúng ta có khả năng sinh la nhiều nhất?

– Những khách hàng nào của chúng ta hài lòng nhất?

– Những khách hàng nào, kênh nào hay thời điểm mua sắm nào có khả năng sinh lại nhiều nhất?

– Những hoạt động nào trong chuỗi giá trị của chúng ta khác biệt nhất và hiệu quả nhất?

Xung quanh cốt lõi của sự độc đáo này là lớp vỏ cứng được cộng dồn theo thời gian cũng như chiếc kính đeo mắt lớp vỏ đó phải được tháo ra để phơi bày vị thế chiến lược bên dưới. Một tỷ lệ phần trăm rất nhỏ các biến thế sản phẩm hay khách hàng có thể chiếm phần lớn doanh số của công ty và đặc biệt là lợi nhuận của nó. Khi đó , thử thách là tải tập trung vào cốt lõi độc đáo này và tổ chức lại các hoạt động của công ty cho phù hợp với nó. Những khách hàng và biến thể sản phẩm ở khu vực ngoại vi có thể được bán đi, ít quan tâm hơn hoặc tăng giá để phai nhạt dần.

Tạm kết

Lịch sử của công ty cũng là nguồn tài liệu giá trị. Tầm nhìn của nhà sáng lập là gì? Những khách hàng và sản phẩm nào làm nên công ty? Nhìn lại, một người có thể xem xét lại chiến lược ban đầu để tìm hiểu xem liệu chiến lược đó có còn giá trị hay không? Liệu vị thế trước đó của họ có thể được thực hiện theo một cách thực hiện đại, nhất quán và các công nghệ và cách thực hiện ngày nay? Kiểu tư duy này có thể đưa đến sự cam kết làm mọi lại chiến lược và có thể thử thách công ty khôi phục lại sự khác biệt? Thử thách đó có thể làm phấn khích và thấm nhuần niềm tin để thực hiện những đánh đối cần thiết?