Khung xử lý khủng hoảng – Các yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả của xử lý khủng hoảng thương hiệu

Thanyachat Auttanukune (Thanh) hiện là Giám đốc Quốc gia của Công ty TNHH Thực Phẩm – Nhà Máy F&N Việt Nam, và là thành viên Hội đồng quản trị của Thai Business Association Việt Nam. Ông đồng thời là nhà đồng sáng lập của The Coffee House Việt Nam và tập đoàn nhà hàng ZumWhere. Ngoài ra, ông cũng hỗ trợ các công ty khởi nghiệp bằng các hoạt động đầu tư.

Về chuyên môn, ông có kinh nghiệm làm quản lý kinh doanh khu vực Đông Dương thương hiệu Suntory Cerebos (toàn bộ mảng kinh doanh và vận hành tại Việt Nam , Lào , Myanmar và Campuchia), là cựu Giám đốc Marketing Wipro Unza (công ty sản phẩm chăm sóc cá nhân, sở hữu nhãn hàng Enchanter, Romano, và Gervenne). Tại Wipro Unzo, các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số và phát triển được Thanh đưa vào thực hành đã giúp thị phần và doanh số của công ty tăng trưởng ở mức kỷ lục.

Thanh dành sự quan tâm đặc biệt đến các mảng: xây dựng thương hiệu, kiến tạo và truyền tải giá trị, khởi nghiệp và niềm tin.

Là một chủ doanh nghiệp hay một nhà quản lý thương hiệu, bạn có lẽ đã tự xây dựng được một khung xử lý khủng hoảng truyền thông tích hợp trong bộ máy tổ chức của mình. Tuy nhiên, khi khủng hoảng xảy ra, những công cụ mạnh mẽ nhất cũng sẽ không thể phát huy được tối đa công dụng nếu như người sử dụng chúng không được trang bị tư duy đúng đắn cũng như tự xây dựng được bộ khung nội lực cho thương hiệu từ trước. Bài viết này sẽ làm rõ lý do vì sao các mô hình xử lý khủng hoảng hiện có của doanh nghiệp thường không đạt được hiệu quả như mong muốn, và trong một số trường hợp, thậm chí còn có thể khiến khủng hoảng truyền thông trò nên trầm trọng hơn. Từ đó, tôi sẽ đưa ra đề xuất về một khung xử lý khủng hoảng toàn diện, đây cũng là một công cụ tham chiếu hữu dụng trong các tình huống khủng hoảng cần phải đưa ra các quyết định nhanh chóng, cũng như giúp các nhà quản lý xây dựng nền móng vững chắc cho thương hiệu trong phòng vệ khủng hoảng.

Thiếu sót trong các khung xử lý khủng hoảng hiện có

Trong tiếng Anh, khái niệm “khủng hoảng” (crisis) được dùng để chỉ một khoảng thời gian cực kỳ khó khăn hoặc nguy hiểm. Đây là một từ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp (krisis), vốn mang ý nghĩa là “thời khắc quyết định”. trong một tình huống mà một sự thay đổi lớn đang diễn ra, và quyết định quan trọng này có thể dẫn đến sự phục hưng hoặc cái chết. Chính vì vậy, tùy thuộc vào cách mỗi người đối diện với khủng hoảng, mà nó có thể được nhìn nhận là nguy cơ hay là cơ hội tạo nên những bước nhảy vọt.

Các chuyên gia và nhà lãnh đạo uy tín đã từng xây dựng vô số những bộ chiến thuật xử lý khủng hoảng với mục đích tận dụng cơ hội từ khủng hoảng và hạn chế các thiệt hại do khủng hoảng gây ra. Mặc dù có các mặt hữu dụng, tuy nhiên các mô hình này không phải lúc nào cũng toàn diện, và phần lớn chỉ tập trung trả lời câu hỏi “Các thương hiệu nên làm gì?”. Bản chất của khủng hoảng là sự biến hóa, bởi vậy chúng ta không thể xây dựng được một bản chỉ dẫn cụ thể từng bước để xử lý khủng hoảng, hay nói cách khác, không tồn tại một công thức thành công trong xử lý khủng hoảng thương hiệu.

Việc phân tích hệ thống hóa hay cứng nhắc áp dụng cách làm của các ví dụ cũ vào xử lý khủng hoảng trong tương lai cũng là điều phi thực tế. Một phần nguyên nhân là bởi vì: các yếu tố bối cảnh ảnh hưởng đến các quyết định đưa ra và kết quả của xử lý khủng hoảng có tác động qua lại lẫn nhau, theo cách không thể đoán trước. Các yếu tố hoàn cảnh này thường bị bỏ qua trong các mô hình xử lý khủng hoảng hiện nay. Có thể trong vận hành doanh nghiệp bình thường, các yếu tố này không có vai trò gì thực sự lớn lao và thường không giành được sự quan tâm đúng mực, nhưng trong khủng hoảng, lại đóng vai trò quyết định đến thành bại của xử lý khủng hoảng thương hiệu.

Một trong những nguyên nhân lý giải cho thiếu sót này là do khủng hoảng thương hiệu hiện nay thường được xem xét dưới một góc nhìn khá hẹp. Trong xử lý khủng hoảng, các thương hiệu có xu hướng quan tâm nhiều đến các yếu tố thương mại (doanh thu, thị phần) và các công cụ thương hiệu (PR, quảng cáo, mạng xã hội) hơn là bối cảnh (contextual setup), cũng như sự tổng hòa của các yếu tố khác như chất lượng của các quyết định hành động và diễn tiến của khủng hoảng. Dựa trên “Khung xử lý khủng hoảng: Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của xử lý khủng hoang mang tầm quốc gia” được đề xuất bởi tác giả gạo cội Jared Diamond trong cuốn “Upbeayal” (xuất bản năm 2019), tôi sẽ xây dựng một nhóm các yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả xử lý khủng hoảng thương hiệu, được liệt kê cụ thể dưới đây.

Xem thêm bài viết: Khủng hoảng truyền thông: Thanh gươm Damocles lơ lửng trên đầu doanh nghiệp

Bộ Khung xử lý dành cho các khủng hoảng mang tầm quốc gia, trong thực tế được phát triển lên từ bộ khung xử lý khủng hoảng cá nhân vốn được các chuyên gia tâm lý học trị liệu xác định là những yếu tố thiết yếu quyết định sự thành công trong việc giải quyết các vấn đề khủng hoảng cá nhân. Dựa trên sự hiểu biết chân thực về bản thân và môi trường xung quanh, sự tổng hợp của các yếu tố này có thể giúp dự báo kết quả của việc xử lý khủng hoảng. Tôi cho rằng thương hiệu hoàn toàn có thể điều chỉnh và ứng dụng các hiểu biết này, bởi vì giống như một con người hay một quốc gia, một thương hiệu cũng được cấu thành bởi các yếu tố như sự kỳ vọng, lịch sử, nhận dạng, giá trị cốt lõi, quyền và nghĩa vụ, cũng như các nguồn lực và hạn chế. Áp dụng các bộ khung này vào xử lý khủng hoảng, cấp quản lý thương hiệu sẽ hiểu hơn về công ty của mình, thiết lập thể đứng vững vàng trong cơn bão khủng hoảng, và tạo ra ưu thể từ chính những điểm khác biệt của thương hiệu mình.

Khung xử lý khủng hoảng đề xuất được kỳ vọng sẽ trở nên hữu dụng, giúp thương hiệu có một cái nhìn tổng quan hơn về các yếu tổ hoàn cảnh xung quanh một cuộc khủng hoảng, tuy nhiên, khi ứng dụng chúng vào các tình huống thực tế, chúng ta vẫn cần giữ một cái đầu tỉnh táo. Bởi vì mặc dù có rất nhiều điểm chung với mô hình tổ chức quốc gia, một công ty vẫn sẽ có những khía cạnh đặc thù riêng biệt (ví dụ, một công ty hoàn toàn có thể sụp đổ khi bị khách hàng quay lưng sau một cuộc khủng hoảng, nhưng một đất nước dù trải qua một sự kiện nghiêm trọng đến mức nào, cũng khó có thể dẫn đến sự sụp đổ do các công dân của quốc gia đó đồng loạt bỏ đi tị nạn ở nước khác).

Dưới đây là phần giải thích ngắn gọn về vai trò của từng yếu tố trong xử lý khủng hoảng:

• Sự ghi nhận về một cuộc khủng hoảng đang diễn ra:

Mỗi một thương hiệu đều thường được vận hành bởi một nhóm. Nếu những thành viên trong nhóm này không thống nhất được góc nhìn về tình trạng khủng hoảng, việc đối mặt với nó sẽ gặp nhiều trở ngại. Sự ghi nhận về một cuộc khủng hoảng thương hiệu đang diễn ra là nền tảng thiết yếu để thiết lập lập trường vững chắc cho thương hiệu. Bên cạnh đó, khi thương hiệu chấp nhận tình trạng khủng hoảng, thương hiệu đó sẽ có quyết tâm hành động để xử lý khủng hoảng cao hơn.

• Đánh giá trung thực và rõ ràng về những vấn đề mấu chốt cần phải giải quyết:

Năng lực hành động và truyền thống của mỗi thương hiệu trong một khoảng thời gian nhất định là có giới hạn. Dưới áp lực và thông tin nhiễu loạn từ cuộc khủng hoảng, mỗi thương hiệu cần xác định được chính xác vấn đề cốt lõi cần giải quyết kịp thời, thay vì dàn trải sự tập trung vào những vấn đề mang tính lợi ích cả nhân hoặc những vấn đề thứ yếu.

• Nguồn lực khả dụng của công ty:

Trong khủng hoảng, sẽ có nhiều việc cần phải làm hơn, bởi vậy, cũng sẽ cần đến một nguồn lực lớn hơn. Mặc dù xử lý khủng hoảng là một công việc tốn kém, các thương hiệu cần phải nhìn nhận đây là một khoản chi thiết yếu mang tính chiến lược. Từ đó, thương hiệu có thể phân bổ nguồn lực hiệu quả, cũng như lên kế hoạch thiết lập quỹ dự phòng khủng hoảng trong tương lai.

• Kinh nghiệm và kiến thức về những cuộc khủng hoảng trong quá khứ:

Kinh nghiệm giúp thương hiệu đưa ra giải pháp nhanh hơn, còn kiến thức giúp mở rộng phạm vi tìm kiếm chiến lược xử lý khủng hoảng. Trong khủng hoảng, hai năng lực này sẽ là chiếc khiên giúp thương hiệu tránh lặp lại những sai lầm trong quá khứ, để đưa ra những biện pháp linh hoạt và hiệu quả hơn.

• Sức mạnh đến từ những giá trị của thương hiệu:

Dưới áp lực, chúng ta rất dễ đánh mất bản thân mình, và các thương hiệu cũng vậy. Trong giai đoạn này, sức mạnh nội tại từ những giá trị cốt lõi hình thành nên thương hiệu sẽ tạo nên một nền tảng quan trọng – là kim chỉ nam cho các chiến lược giải quyết khủng hoảng.

• Tầm nhìn dài hạn:

Trong nhiều trường hợp, thứ giết chết thương hiệu không phải bản thân cuộc khủng hoảng, mà chính là cách thương hiệu tiếp cận giải quyết hậu quả của cuộc khủng hoảng đó, Một tầm nhìn dài hạn có thể sẽ khiến việc phục hồi sau khủng hoảng diễn ra lâu hơn, nhưng cũng sẽ bền vững hơn so với tâm lý “ăn xổi” tập trung vào việc thu hồi lỗ.

• Sự linh hoạt của thương hiệu:

Khủng hoảng là hồi chuông báo hiệu cho thấy cách vận hành hiện tại không còn phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh mới nữa. Sự linh hoạt của thương hiệu được định nghĩa là tâm thế sẵn sàng và năng lực thích nghi mà không đánh mất bản sắc và mục đích đề ra ban đầu trong bối cảnh mới. Đây được coi là yếu tố sống còn đối với sự tồn tại của thương hiệu khi khủng hoảng diễn ra.

• Truyền thông đúng hoàn cảnh và thời điểm:

“Tôi nhận ra rằng người ta sẽ quên những gì bạn nói, sẽ quên những việc bạn làm, nhưng họ sẽ không bao giờ quên cảm giác bạn mang đến cho họ” – Maya Angelou.

Đây cũng là một yếu tố có những tác động to lớn đến kết quả xử lý khủng hoảng thương hiệu. Khi một thương hiệu đang đối mặt với khó khăn, công chúng sẽ dành nhiều hơn sự quan tâm đối với thương hiệu đó. Hành vi truyền thông diễn ra trong hoàn cảnh và thời điểm không đúng có thể gây thiệt hại nhiều hơn chính bản thân cuộc khủng hoảng đó.

Để có thể hình dung rõ hơn về việc sử dụng khung lý thuyết nêu trên vào thực tế, chúng ta sẽ cùng mổ xẻ hai ví dụ về khủng hoảng truyền thông của Starbucks tại Philadelphia (2018) và chuyến bay 3411 của United Airlines (2017).

“Trong nhiều trường hợp, thứ giết chết thương hiệu không phải bản thân cuộc khủng hoảng, mà chính là cách thương hiệu tiếp cận giải quyết hậu quả của cuộc khủng hoảng đó.”

Ứng dụng thực thế

• Khủng hoảng truyền thông Starbucks tại Philadelphia, 2018

Ngày 12/04/2018, quản lý của một chi nhánh Starbucks tại Los Angeles đã từ chối không cho hai người đàn ông da đen sử dụng nhà vệ sinh tại quán. Nguyên nhân là bởi vì họ chưa mua gì quầy gọi đồ của Starbucks, tuy nhiên, trong video ghi lại sự việc, cư dân mạng ghi nhận một người đàn ông da trắng khác dù chưa mua gì nhưng vẫn được sử dụng nhà vệ sinh. Vấn đề trở nên trầm trọng hơn khi quản lý nhà hàng gọi điện cho cảnh sát yêu cầu bắt giữ hai người đàn ông này. Làn sóng chỉ trích nổi lên, cáo buộc Starbucks về hành động mang tính phân biệt chủng tộc. Trong vòng 24 giờ kể từ khi xảy ra sự việc, có hơn 150,000 lượt retweet về câu chuyện này, 200,000 lượt like, và 10,000 lượt share có tag tên thương hiệu @Starbucks, @Starbucksnews, và hashtag #Starbucks đã lọt vào top trending. Đã bắt đầu có những ý kiến yêu cầu Starbucks phải sa thải người quản lý nhà hàng đó.

Ngày 15/04, trong một video trên Website chính thức của Starbucks, CEO Kevin Johnson xuất hiện với lời xin lỗi công khai (tạm dịch): “Chúng tôi ghi nhận đã có những kêu gọi đề nghị chúng tôi xử lý sai phạm của người quản lý nhà hàng. Tôi cho rằng, lỗi lầm này không thuộc về anh ta. Thực tế, tôi nghĩ tâm điểm của vấn đề này – là chính tôi. Đây là vấn đề thuộc về cấp quản lý, mà bản thân tôi là người chịu trách nhiệm chính.” Đây là lời xin lỗi thứ hai của CEO Starbucks, sau lời xin lỗi được công bố một ngày trước đó.

Ông Kevin Johnson chia sẻ về vụ việc trong chương trình Good Morning America (một chương trình TV quốc gia nổi tiếng tại Mỹ), rằng: “Starbucks là công ty được xây dựng để mang lại một không gian thư giãn và ấm áp dành cho tất cả khách hàng. Rất tiếc, sự cố lần này đã đi ngược lại giá trị đó.”

Vào ngày 29/05, Starbucks đã cho đóng cửa hơn 8.000 nhà hàng để 175,000 nhân viên được tham gia buổi tập huấn giáo dục về nạn phân biệt chủng tộc, với mong muốn nhân viên của mình sẽ có những hành xử đúng đắn hơn, tránh lặp lại sự việc đáng tiếc vừa rồi.

Sau hành xử của Starbucks, không còn một chiến dịch tẩy chay hoặc phản đổi nào xảy ra thêm nữa. Vụ việc cũng được xử lý ổn thỏa, khi hai người đàn ông da đen trong sự cố đồng ý với mức đền bù 1 USD mỗi người. Starbucks và chính quyền thành phố Philadelphia cũng đã quyên góp 200,000 USD cho các quỹ khởi nghiệp, Tạp chí Forbes đã xếp hạng A cho chiến dịch xử lý khủng hoảng của Starbucks. Về mặt kinh doanh thu từ nhà hàng đó đã đạt mức tăng trưởng 4% (so với dự đoán là 2.7%), con số ấn tượng nhất trong vòng 5 quý gần nhất.

• Khủng hoảng truyền thông từ chuyến bay 3411 của United Airlines, 2017

Vào ngày 09/04/2017, chuyến bay 3411 đã bán ra số lượng vé nhiều hơn số chỗ ngồi thực có, trong khi đó, United Airlines lại cần thu hồi bốn chỗ ngồi cho bốn nhân viên của hãng cần di chuyển để phục vụ cho các chuyến bay sau. Hãng đã đề nghị bồi thường bằng voucher cho các khách hàng nhường ghế, nhưng không có ai tự nguyện rời khỏi máy bay. Do đó, nhân viên của hãng đã lựa chọn và yêu cầu bốn vị khách ngẫu nhiên phải nhường lại ghế. Ba trong số bốn người được lựa chọn đã đồng ý rời đi, người còn lại là bác sĩ David Dao thì nhất quyết không chấp nhận yêu cầu đó, Nhân viên hãng sau đó đã gọi đội bảo vệ sân bay đến để lôi vị bác sĩ 69 tuổi này ra khỏi chỗ ngồi. Trong quá trình giằng co, mặt của ông vô tình bị đập vào tay dựa ghế. Mặc dù vị bác sĩ bị thương và chảy máu rất nhiều, và các hành khách còn lại đều lên tiếng phản đối, nhưng họ vẫn “lôi” ông ra khỏi máy bay một cách lạnh lùng.

Ngày hôm sau, CEO United Airlines, ông Oscar Munoz đính chính thông tin về vụ tai nạn, mô tả nó là hành động “sắp xếp lại chỗ ngồi cho hành khách”. Ông cũng bày tỏ khen ngợi đối với nhân viên chuyến bay vì đã làm đúng quy trình, và chỉ trích bác sĩ David Dao là “phiền toái” và “hung hăng”. Đây là một trích đoạn trong lá thư của vị CEO: “Tuy thế, tôi tin rằng chúng ta vẫn có thể thu nhận được những bài học từ vụ việc này… Tôn trọng và tự trọng trong cư xử với khách hàng và trong nội bộ công ty là cốt lõi giá trị của chúng ta, và chúng ta luôn cần ghi nhớ điều này dù cho hoàn cảnh có thử thách đến đâu đi chăng nữa.”

Phát biểu này, cùng với đoạn video ghi lại sự việc được lan truyền trên Twitter, đã làm dấy lên phong trào sáng tạo ảnh chế về United Airlines và sự bùng nổ của hashtag #NewUnitedAirlinesMottos (phương châm mới của United Airlines). Thậm chí, tổng thống Mỹ Donald Trump cũng lên tiếng chỉ trích hành động của United Airlines là “kinh khủng”.

Ngày 11/04, giá trị thị trường công ty mẹ của United Airlines đã giảm đi gần 1 tỷ USD. Ông Oscar Munoz đã buộc phải đưa ra một lời xin lỗi khác với rất nhiều hứa hẹn.

Ngày 12/04, hãng hàng không đưa ra thông báo sẽ hoàn trả tiền vé cho tất cả hành khách trên chuyến bay 3411, một quyết định hào phóng nhưng muộn màng. Bên cạnh đó, kế hoạch thăng chức cho ông Oscar Munoz từ vị trí CEO lên vị trí Chủ tịch Hội đồng quản trị đã bị hủy.

Ngày 22/04, hai khảo sát biệt lập đã chỉ ra rằng 40% người trẻ sinh trong khoảng từ năm 1981-1996 không còn muốn bay trên các chuyến bay của United Airlines nữa.

Ngày 27/04, bác sĩ David và United Airlines đã đạt được một thỏa thuận “hòa giải”. Tuy nhiên, thiệt hại đối với hãng hàng không vẫn không dừng lại: hai nhân viên của hãng bị sa thải, và hai người khác bị tiếp tục điều tra.

Theo trang YouGov.com, một năm sau khi xảy ra vụ việc, khảo sát cho thấy người dùng vẫn giữ thái độ tiêu cực về United Airlines. Trên thang điểm từ -100 đến 100 về thái độ đối với hãng, thương hiệu chỉ đạt 6,9 điểm, so với số điểm 17 ghi nhận được trước sự việc.

Vận dụng khung xử lý khủng hoảng vào thực tiễn

Phần tiếp theo chúng ta sẽ vận dụng Khung xử lý khủng hoảng thương hiệu để phân tích và so sánh hai case study trên. Dù cả hai cuộc khủng hoảng đều bắt nguồn từ hành động của các nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, kết quả xử lý khủng hoảng đi theo hai hướng hoàn toàn đối lập. Thông qua lăng kính của khung đề xuất, hai câu chuyện đã cho thấy nếu một thương hiệu có thể xử lý khủng hoảng một cách thấu đáo, họ vươn lên mạnh mẽ hơn rất nhiều, nhưng nếu họ làm sai, cuộc khủng hoảng có thể được thổi bùng thành một thảm họa truyền thông trên mạng xã hội.

1. Sự thừa nhận về một cuộc khủng hoảng đang diễn ra:

• Starbucks: Trong vòng 2 ngày kể từ thời điểm diễn ra sự cố, CEO của Starbucks hai lần đưa ra lời xin lỗi thỏa đáng, nhận trách nhiệm về phía cá nhân mình. Điều này thể hiện rõ thái độ sẵn sàng nhận trách nhiệm, với tốc độ xử lý đáng ngưỡng mộ.
• United Airlines: United Airlines một mực chối bỏ trách nhiệm. Đầu tiên họ đổ lỗi cho vị hành khách – nạn nhân của sự cố, và chỉ nỗ lực hòa giải khi các thiệt hại đã nhận tiền.

2. Đánh giá trung thực và rõ ràng về những vấn đề mấu chốt cần phải giải quyết:

• Starbucks: Hành động của Starbucks thành khẩn và minh bạch. Họ tập trung vào những vấn đề mấu chốt bao gồm: (1) xin lỗi hai vị khách hàng nạn nhân của sự cố, (2) nhận trách nhiệm về phía đội ngũ quản lý (chứ không đẩy cho nhân viên), và (3) hành động để khắc phục các vấn đề.
• United Airlines: United Airlines thể hiện thái độ không rõ ràng và thay đổi theo thời gian. Đầu tiên, họ khen ngợi nhân viên, nhưng không hề đặt vấn đề gì về sự cố xảy ra. Dù cuối cùng United Airlines cũng thừa nhận trách nhiệm và đề nghị bồi thường, hành động đó cũng đã quá muộn màng.

3. Nguồn lực khả dụng của công ty:

• Starbucks: Vào thời điểm đó, tập đoàn Starbucks đang ở trong tình trạng bất ổn định về mặt tài chính. Dựa theo báo cáo của trang thông tin chứng khoán Marketwatch, việc đóng cửa 8,000 cửa hàng trong nửa ngày khiến Starbucks mất đi 12 triệu USD doanh thu, thế nhưng họ đã chấp nhận khoản tổn thất đó vì cho rằng nó cần thiết và khoản chi phí đó là một phần trong kế hoạch hoạt động lâu dài của mình.
• United Airlines: United Airlines là một trong những tập đoàn lớn nhất thị trường Mỹ. Xét về quy mô và tình hình tài chính của United Airlines tại thời điểm đó, hãng hàng không này đang không gặp bất cứ khó khăn nào về mặt tài chính. Trong trường hợp này, United Airlines không thiếu nguồn lực, mà thiếu quyết tâm hành động.

4. Kinh nghiệm và kiến thức về những cuộc khủng hoảng trong quá khứ:

• Starbucks: Starbucks đã từng đối mặt với những cuộc khủng hoảng tương tự trước đó, ví dụ như chiến dịch marketing mang tên #Racetogether năm 2015 nhằm mục đích thúc đẩy trao đổi cởi mở về vấn đề chủng tộc giữa nhân viên và khách hàng. Chiến dịch bị truyền thông chỉ trích vì gây ra những xung đột không đáng có.
• United Airlines: United Airlines đã từng trải qua các cuộc khủng hoảng còn nghiêm trọng hơn trước đó như tai nạn chết người và thất lạc tài sản. Tuy nhiên, sự cố lần này đã gây ra nhiều thiệt hại cho thương hiệu và kinh doanh hơn rất nhiều, bởi phản ứng vô cảm và thiếu nhạy cảm của họ.

5. Sức mạnh đến từ những giá trị của thương hiệu:

• Starbucks: Điều mà Starbucks đã làm tốt nhất là đưa các giá trị cốt lõi của thương hiệu vào hành động thực tế. Ngoài việc tổ chức huấn luyện kỹ năng cho toàn bộ nhân viên trên cả nước, CEO của Starbucks cũng đã trực tiếp đến Philadelphia để gặp gỡ lãnh đạo địa phương cùng hai nạn nhân của sự cố.
• United Airlines: Thông điệp được CEO của United Airlines đưa ra lúc đầu thể hiện sự bất chấp và thiếu thành khẩn. Thế nhưng không lâu sau, họ lại thay đổi hoàn toàn thái độ với những cử chỉ hối lỗi và hào phóng (hoàn trả tiền vé). Trong ngành dịch vụ, thiếu tử tế là thái độ không thể chấp nhận được, nhưng sự thiếu nhất quán thậm chí còn tồi tệ hơn.

Xem thêm bài viết: Xây dựng thương hiệu trong kỷ nguyên số

6. Tầm nhìn dài hạn:

• Starbucks: Thiệt hại của sự cố không hề bị đè nặng lên bất kì nhân viên nào của Starbucks. Mặc dù việc đóng cửa các cửa hàng đã gây ra một khoản thiệt hại đáng kể, Starbucks thể hiện tinh thần cầu thị và sẵn sàng đầu tư để phục vụ mục đích phát triển lâu dài.
• United Airlines: Công chúng không hề biết United Airlines đã làm gì để cải thiện chất lượng dịch vụ và phục hồi từ những thiệt hại do cuộc khủng hoảng gây nên, cũng không rõ họ đã làm gì để đảm bảo tương lai lâu dài của mình.

7. Sự linh hoạt của thương hiệu:

• Starbucks: Starbucks đã thể hiện họ đủ sự nhanh nhạy để xử lý khủng hoảng một cách hiệu quả. Toàn bộ diễn biến xử lý khủng hoảng được triển khai một cách toàn diện trên toàn nước Mỹ chỉ trong sáu tuần.
• United Airlines: United Airlines đã cho thấy sự cứng nhắc và chậm chạp của mình. Khi sự cố đã diễn ra và được lan truyền trên mạng xã hội, đội ngũ truyền thông vẫn duy trì nội dung và tông giọng như thường lệ, Họ thất bại trong việc cung cấp kịp thời những nội dung truyền thông có ý nghĩa.

8. Truyền thông đúng hoàn cảnh và thời điểm:

• Starbucks: Starbucks cẩn thận biên soạn nội dung phản hồi, cũng như công khai một cách có chọn lọc các thông điệp dưới cả dạng văn bản lẫn video thông qua các kênh truyền thông của mình. Điều này giúp Starbucks “có đủ thời gian để truyền tải thông điệp đầy đủ và rõ ràng nhất”.
  Mặc dù vẫn có những chỉ trích sự chậm trễ trong phản hồi của Starbucks – 48 giờ sau khi sự cố diễn ra, khoảng thời gian này là hợp lý để đưa ra phản hồi một cách chính xác, tốt hơn nhiều so với việc thả “nhẹ” những thông điệp cẩu thả lên mạng xã hội.
• United Airlines: United Airlines không đưa ra bất cứ một thông điệp có ý nghĩa nào trong lúc công chúng mong chờ nhất. Thậm chí ngược lại, trang Twitter chính thức của hãng chỉ truyền đi những thông điệp vô cảm, chỉ phục vụ lợi ích của hãng. Hãng không hề có một lời nhận lỗi nào và tạo nên ác cảm rất lớn từ phía khách hàng.

Kết luận

Qua phân tích hai case study, ta có thế thấy đặc tính của thương hiệu (các yếu tố số 3, 4, 5, 6) xây dựng một nền móng, đế khi phối hợp với chiến lược phản hồi khủng hoảng (các yếu tố 1, 2, 7, 8), có thế ảnh hưởng sâu sắc đến kết quả của xử lý khủng hoảng thương hiệu. Tuy nhiên, tất cả các yếu tố đều được dẫn dắt bởi câu trả lời cho câu hỏi đơn giản duy nhất: Thương hiệu của bạn có muốn chiến thắng trong cuộc khủng hoảng này không? Nếu câu trả lời là có, hãy tham chiếu công ty của bạn qua 8 yếu tố trong Khung xử lý khủng hoảng trên, với trọng tâm là giá trị cốt lõi của thương hiệu. Tôi không thể đảm bảo bạn sẽ thành công, nhưng chắc chắn, thương hiệu của bạn sẽ trở nên vững vàng hơn rất nhiều.

(Nguồn: Social Media Crisis)