Sức mạnh của ngôn ngữ trong giao tiếp

Giao tiếp không chỉ đơn giản là nói ra điều bạn muốn nói. Điểm cốt yếu là nói ra điều bạn muốn nói như thế nào và cách nói của mỗi người lại khác nhau, vì sử dụng ngôn ngữ là hành vi xã hội cần học hỏi: Cách chúng ta nói và lắng nghe chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi trải nghiệm văn hóa. Tuy chúng ta có thể nghĩ rằng cách chúng ta nói ra điều mình nghĩ là tự nhiên, nhưng chúng ta có thể lâm vào rắc rối nếu hiểu và đánh giá người khác như thể họ nhất thiết phải có cùng cảm giác như chúng ta nếu chúng ta nói giống như cách họ nói.

Tóm lược

Đa phần công việc quản lý diễn ra qua lời nói như thảo luận, hội họp, trình bày và thương lượng. Và cũng thông qua lời nói, người quản lý mới đánh giá được người khác và phán xét chính mình. Từ một nghiên cứu được tiến hành trong bối cảnh môi trường làm việc khác nhau, nhà ngôn ngữ học Deborah Tannen đã cho thấy phong cách trò chuyện thường quan trọng hơn điều chúng ta nói như thế nào, cũng như tác động đến người được lắng nghe, người được công nhận và công việc được hoàn thành. Góc tiếp cận từ ngôn ngữ của Tannen sẽ mang đến cho các nhà quản lý những tri thức lý giải vì sao lại có nhiều tình huống giao tiếp kém đến thế.

Giới tính cũng đóng một vai trò quan trọng. Tannen đã lần theo những cách thức khiến cho phong cách của phụ nữ làm hại chính họ trong môi trường làm việc, khiến họ có vẻ kém năng lực, thiếu tự tin và bản lĩnh hơn thực tế. Bà sẽ phân tích động lực xã hội cơ bản được hình thành thông qua lời nói trong những tiếp xúc phổ biến nơi công sở. Bà cũng lập luận rằng sự am hiểu sâu sắc hơn về phong cách ngôn ngữ sẽ giúp các nhà quản lý lắng nghe tốt hơn và truyền đạt hiệu quả hơn, cho phép họ đề ra những phương thức linh hoạt hơn đối với toàn bộ phạm vi các hoạt động quản lý.

Phong cách ngôn ngữ là gì?

Mọi điều cần nói phải được nói ra theo một cách nhất định – với tông giọng nhất định, tốc độ phát âm nhất định và cường độ nhất định. Tuy vẫn thường chú ý cân nhắc trước những gì mình phải nói, nhưng chúng ta lại hiếm khi nghĩ đến việc nói ra như thế nào, trừ khi rơi vào một hoàn cảnh cụ thể cần nghiêm túc – ví dụ như một cuộc phỏng vấn xin việc hay một buổi đánh giá thành tích gắt gao. Phong cách ngôn ngữ tùy thuộc vào khuôn mẫu nói đặc trưng của mỗi người. Nó bao gồm những đặc tính như trực tiếp hoặc gián tiếp, nhịp độ và quãng nghỉ, lựa chọn từ ngữ và cách sử dụng những yếu tố như chuyện cười, hình thái trò chuyện, các câu chuyện, câu hỏi và lời xin lỗi.

Nói cách khác, phong cách ngôn ngữ là một tập hợp những dấu hiệu mang tính văn hóa, giúp chúng ta không chỉ truyền đạt điều mình muốn nói, mà còn diễn giải ngụ ý của người khác và đánh giá người khác giống như mọi người.

Chúng ta hãy xem xét lần lượt từng yếu tố trong phong cách ngôn ngữ. Trò chuyện là một hoạt động mà mọi người lần lượt lên tiếng: Người này nói rồi người kia đáp lại. Tuy nhiên, sự trao đổi tưởng như đơn giản này lại đòi hỏi hai bên khéo léo sắp xếp các dấu hiệu để bạn biết được khi nào người kia dứt lời và đến lượt mình. Các yếu tố văn hóa như quốc gia, xuất thân vùng miền và lai lịch chủng tộc sẽ quyết định quãng đường bao lâu là tự nhiên.

Khi Bob – một người đến từ Detroit – trò chuyện với đồng nghiệp Joe của anh – đến từ New York – anh rất khó tiếp lời vì mong đợi sẽ có một quãng dừng dài hơn đôi chút giữa các lượt nói của Joe. Một quãng đường dài như thế không bao giờ xuất hiện (thậm chí trước cả khi Bob có cơ hội), vì Joe sẽ cảm thấy một quãng lặng khó chịu và muốn lấp đầy nó bằng lời của mình. Cả hai đều không nhận ra rằng chính những khác biệt trong phong cách trò chuyện đã cản trở họ. Bob nghĩ rằng Joe là kẻ tự cao và không quan tâm đến những gì anh phải nói, còn Joe lại nghĩ rằng Bob chẳng đóng góp được gì mấy.

Tương tự, khi Sally chuyển chỗ làm việc từ Texas đến Washington, cô luôn phải dò đúng thời điểm để xen vào giữa các cuộc họp của nhân viên – nhưng chẳng bao giờ tìm được. Tuy tại Texas, cô được xem là người cởi mở và tự tin , nhưng tại Washington, cô lại bị xem là rụt rè và nhút nhát. Sếp của Sally thậm chí còn khuyên cô đăng ký một khóa đào tạo về sự tự tin. Như vậy, những khác biệt đôi chút trong phong cách trò chuyện, trong các tình huống trên cũng có thể tạo sự tác động đáng ngạc nhiên đến người được nghe và những phán xét dành cho họ, bao gồm cả những đánh giá tâm lý về bản thân và năng lực của họ.

Mỗi lời nói ra đều thể hiện trên hai cấp độ. Chúng ta đều quen thuộc với cấp độ thứ nhất: ngôn ngữ truyền đạt ý tưởng. Cấp độ thứ hai hầu như vô hình trước mắt chúng ta nhưng lại đóng vai trò đáng kể trong giao tiếp. Là một hình thái hành vi xã hội, ngôn ngữ cũng dàn xếp các mối quan hệ. Thông qua các cách nói, chúng ta sẽ ra hiệu – và tạo ra – vị thế tương xứng cho người nói cũng như mức độ hòa hợp của họ.

Nếu bạn nói “Ngồi xuống!” tức là bạn đang ra hiệu rằng bạn có địa vị cao hơn người mà mình đang tiếp chuyện, rằng bạn thân thiết với đối phương đến mức có thể bỏ đi mọi phép tắc, hoặc bạn đang tức giận. Nếu bạn nói: “Tôi hân hạnh mời anh ngồi” tức là bạn đang ra hiệu một sự tôn trọng hết mực, hoặc mỉa mai cực độ – tùy thuộc vào tông giọng, tình huống cũng như sự ngầm hiểu của hai người rằng cả hai thân thiết đến đâu. Nếu bạn nói: “Trông anh có vẻ mệt mỏi, hãy ngồi nghỉ đi.” tức là bạn đang truyền đạt sự thân thiết lẫn sự quan tâm (hoặc thái độ hợm hĩnh). Mỗi cách trò chuyện trên đều nói lên cùng một điều – bảo ai đó ngồi xuống – nhưng có thể mang ý nghĩa cực kỳ khác biệt.

Trong mọi cộng đồng mà các nhà ngôn ngữ học tìm hiểu, những khuôn mẫu tạo thành phong cách ngôn ngữ ở nam và nữ tương đối khác nhau. Trong một số trường hợp, khi nói một kiểu ngôn ngữ nhất định, điều tự nhiên đối với nam giới lại khác điều tự nhiên đối với nữ giới. Đó là bởi chúng ta học cách nói chuyện như những đứa trẻ đang trưởng thành và đặc biệt là học từ bạn bè, mà trẻ em lại thường chơi với những đứa trẻ cùng giới. Một nghiên cứu do các nhà xã hội học, nhân loại học và tâm lý học quan sát từ trẻ em Mỹ khi chúng chơi đùa đã cho thấy rằng tuy các bé gái và bé trai đều tìm cách xây dựng sự hòa hợp và dàn xếp vị thế , nhưng các bé gái có khuynh hướng học những nghi thức tập trung vào phương diện hòa hợp của các mối quan hệ, trong khi các bé trai lại có khuynh hướng học những nghi thức tập trung vào phương diện vị thế.

Các bé gái thường chỉ chơi với một bạn thân duy nhất hoặc trong một nhóm nhỏ, và chúng dành nhiều thời gian để trò chuyện với nhau. Các bé gái sử dụng ngôn ngữ để lý giải chung thân thiết như thế nào, ví dụ như khi bạn kể với một bé gái bí mật của mình để kết làm bạn thân. Các bé gái học cách xem nhẹ những cách nói chuyện phân biệt ai giỏi hơn ai, và nhấn mạnh những cách nói cho thấy chúng bình đẳng với nhau. Từ khi còn nhỏ, hầu hết các bé gái đều biết rằng quả khẳng định về bản thân sẽ khiến chúng mất thiện cảm trong mắt bạn bè – dù chẳng ai thực sự nhấn mạnh sự nhún nhường như thế. Một nhóm bé gái sẽ tẩy chay một bé khác gây sự chú ý bằng sự nổi trội của mình, bằng cách chỉ trích: “Nó nghĩ mình hay lắm ấy”; và một bé gái bảo người khác làm gì đó sẽ bị gọi là “hống hách”. Vì vậy, các bé gái sẽ học cách nói chuyện sao cho cân bằng nhu cầu giữa chúng với của người khác, nhằm giữ thể diện cho nhau theo nghĩa rộng nhất của từ này.

Các bé trai lại chơi với nhau theo cách khác hẳn. Chúng thường chơi theo những nhóm lớn hơn sao cho nhiều bé trai khác có thể nhập hội, nhưng không phải tất cả đều được đối xử như nhau. Những bé trai có địa vị cao trong nhóm được kỳ vọng sẽ đề cao thay vì hạ thấp vị thế của mình và thông thường, một hoặc vài bé trai sẽ được xem là chỉ huy. Nhìn chung, các bé trai không kết tội nhau vì tỏ ra hống hách, vì chỉ huy được kỳ vọng sẽ lệnh cho những bé trai có “địa vị” thấp hơn phải làm gì. Các bé trai học sử dụng ngôn ngữ để tranh thủ vị thế trong nhóm bằng cách thể hiện năng lực và kiến thức của mình, cũng như bằng cách thách thức người khác hoặc chống lại lời thách thức. Ra lệnh là một cách để chiếm lấy và duy trì vai trò có địa vị cao. Một cách khác là trở thành tâm điểm nhờ kể những câu chuyện hay hoặc pha trò.

Điều này không có nghĩa rằng mọi bé trai và bé gái đều trường thành theo hai cách trên, đều cảm thấy thoải mái trong nhóm hoặc đều dàn xếp thành công vị thế của mình theo những nguyên tắc ngầm. Nhưng đa phần, những nhóm chơi thuở bé này chính là nơi các bé trai và bé gái học hỏi phong cách trò chuyện. Chính vì thế, họ trường thành trong hai thế giới khác nhau. Kết quả là nữ giới và nam giới thường có những thói quen khác nhau để nói ra điều họ muốn nói, và các cuộc trò chuyện giữa họ có thể giống với sự giao tiếp liên văn hóa: Bạn không thể giả định rằng người khác cũng có ý muốn nói giống bạn khi người đó nói theo cùng một cách như bạn nói.

Nghiên cứu của tôi tại các doanh nghiệp trên khắp nước Mỹ cho thấy rằng những bài học chúng ta tiếp thu từ thời thơ ấu sẽ theo chúng ta đến môi trường làm việc.

Hãy xem xét ví dụ sau: Một nhóm đối tượng khảo sát được lập ra tại một công ty đa quốc gia lớn nhằm đánh giá chính sách thời gian làm việc linh động vừa mới được triển khai. Người tham gia ngồi theo vòng tròn và thảo luận về hệ thống mới. Cả nhóm kết luận rằng nó rất xuất sắc, nhưng cũng nhất trí về những điều cần cải thiện thêm. Cuộc họp diễn ra suôn sẻ và được tất cả công nhận là thành công – dựa trên quan sát của tôi và mọi người gửi cho tôi. Nhưng đến ngày hôm sau, tôi đã gặp sự bất ngờ.

Trước đó , tôi rời cuộc họp với ấn tượng rằng Phil là người chịu trách nhiệm cho hầu hết những đề xuất được cả nhóm chấp thuận. Nhưng khi ghi chú lại, tôi mới nhận thấy Cheryl chính là người đưa ra hầu hết những đề xuất đó. Tôi đã nghĩ những ý tưởng chính xuất phát từ Phil vì anh luôn bắt lấy luận điểm của Cheryl và ủng hộ chủng, và nói với thời lượng dài hơn hẳn Chery khi cô nêu lên chúng.

Thật dễ nói rằng Phil đã đánh cắp ý tưởng của Cheryl cũng như sức ảnh hưởng của cô. Nhưng nói như thế không chính xác. Phil không hề tuyên bố rằng những ý tưởng từ Cheryl là của anh. Sau này, chính Cheryl đã bảo tôi rằng cô rời cuộc họp một cách tự tin vì nghĩ mình đã có đóng góp đáng kể, và cô rất cảm kích sự ủng hộ của Phil. Cô đã tự nguyện làm điều đó và mỉm cười: “Đây không phải trường hợp mà một phụ nữ nói lên điều gì đó rồi bị phớt lờ, còn người đàn ông nói thì lại được xem trọng. Nói cách khác, Cheryl và Phil đã phối hợp ăn ý như một đội, giúp cả nhóm hoàn thành nhiệm vụ và công ty có được điều họ cần. Vậy vấn đề ở đây là gì?

Tôi đã quay lại và hỏi những người tham và xem họ nghĩ ai là thành viên nhóm có ảnh hưởng nhất, tức người đứng sau những ý tưởng được nhiều người tán đồng. Hai người phụ nữ trong nhóm bảo đó là Cheryl, hai trong số ba người đàn ông bảo đỏ là Phil. Trong nhóm nam, chỉ có Phil nói đó là Cheryl. Nói cách khác, từ ví dụ này, các thành viên nữ đã đánh giá sự đóng góp của một thành viên nữ khác chính xác hơn nam giới.

Những cuộc họp như trên diễn ra hằng ngày tại nhiều doanh nghiệp trên khắp cả nước. Trừ khi những nhà quản lý thường xuyên chủ tâm lăng nghe cách mọi người nói ra điều họ muốn nói, bằng không, những nhân tài như Chery rất có thể sẽ bị đánh giá thấp và không được trọng dụng.

Những kiểu sử dụng ngôn ngữ trong môi trường công việc

1. Kẻ trên, người dưới

Từng người nói sẽ có mức độ nhạy cảm khác nhau đối với động cơ xã hội của ngôn ngữ – hay nói cách khác là những sắc thái tinh tế từ những điều mà người khác nói với họ. Nam giới có khuynh hướng nhạy cảm đối với động cơ quyền lực khi tiếp xúc, nói chuyện theo những cách định vị bản thân họ ở thế thượng phong và chống lại việc bị người khác đặt ở thế hạ phong. Còn nữ giới lại có khuynh hướng phản ứng mạnh mẽ với động cơ hòa hợp, nói chuyện theo những cách giúp họ giữ thể diện cho người khác và chấp nhận những phát biểu được xem là đặt kẻ khác ở thế hạ phong. Các khuôn mẫu ngôn ngữ trên rất thịnh hành, bạn có thể nghe thấy chúng trong hàng trăm cuộc giao tiếp mỗi ngày tại nơi làm việc. Và như trong trường hợp của Phil và Cheryl, chúng sẽ tác động đến người được lắng nghe và người được công nhận.

2. Được công nhận

Ngay đến một chiến lược ngôn ngữ nhỏ như lựa chọn đại từ cũng có thể ảnh hưởng đến người được công nhận. Trong nghiên cứu của mình tại môi trường làm việc, tôi đã nghe nam giới nói “tôi” trong những tình huống mà phụ nữ nói “chúng tôi”, ví dụ, một giám đốc công ty xuất bản từng nói: “Tôi đang tuyển một quản lý mới. Tôi định sẽ cho anh ta phụ trách bộ phận Marketing của mình.”, như thể chính ông ta làm chủ doanh nghiệp ấy vậy. Trái lại, tôi nhận thấy phụ nữ thường nói “chúng tôi” khi đề cập đến những công việc mà họ hoàn thành một mình. Một phụ nữ cho rằng việc đòi hỏi sự công nhận bằng cách nói rõ: “Chính tôi đã làm” nghe có vẻ quả để cao bản thân. Thế nhưng cô lại kỳ vọng – đôi khi tự mãn – rằng người khác sẽ biết rằng đó là công sức của cô và công nhận cô, dù cô không đòi hỏi thành quả đó cho mình.

Các nhà quản lý sẽ nhảy ngay đến kết luận rằng những phụ nữ không nhận được sự công nhận cho những việc họ làm cần được chỉ dạy để làm điều đó. Nhưng giải pháp đó cũng có vấn đề, vì chúng ta liên hệ cách nói chuyện với những phẩm chất đạo đức: cách chúng ta nói thể hiện chúng ta là ai, cũng như con người mà chúng ta muốn trở thành.

Veronica, một nhà nghiên cứu có thâm niên tại một công ty công nghệ cao, có cấp trên là người hay quan sát. Ông này nhận thấy rằng nhiều ý tưởng xuất phát từ nhóm là của cô, nhưng chúng lại thường do ai đó loan tin trong văn phòng và được công nhận nhờ vậy. Ông khuyên cô hãy làm chủ ý tưởng của mình và đảm bảo mình được công nhận. Nhưng Veronica nhận ra cô sẽ không còn thích thú với công việc nếu phải dùng đến biện pháp mà đối với cô có vẻ như là “trò giành giật” tẻ nhạt và chán ngắt. Chính ác cảm của Veronica đối với hành vi đó đã khiến cô tránh né ngay từ đầu.

Bất kể động cơ là gì, có khả năng nữ giới sẽ ít học cách lên tiếng về bản thân nhiều như nam giới. Và rất có thể họ tin rằng mình sẽ trở nên khó ưa hơn nếu làm thế – so với nam giới.

Nhiều người lập luận rằng xu hướng giao việc cho nhóm đang lên sẽ đặc biệt dễ chịu hơn cho phụ nữ, nhưng điều đó cũng tạo nên những phức tạp trong khâu đánh giá thành tích. Khi ý tưởng nảy sinh và công việc được hoàn thành trở thành vấn đề riêng tư của nhóm, thành quả nỗ lực của cả nhóm có thể gắn với cá nhân có tiếng nói nhất khi báo cáo kết quả. Có nhiều thành viên nam lẫn nữ – nhưng có thể là nữ nhiều hơn – do dự trong việc bước chân trên con đường này và hậu quả là có nguy cơ không được người khác công nhận những đóng góp của mình.

3. Tự tin và khoe khoang

Vị CEO đưa ra quyết định dựa trên mức độ tự tin của người nói chính là đang thể hiện thứ giá trị hiện diện rộng khắp tại các doanh nghiệp Mỹ. Cách đánh giá sự tự tin thông qua hành vi của một cá nhân, đặc biệt là hành vi ngôn từ. Ở điểm này, một lần nữa, phụ nữ lại gặp bất lợi.

Xem thêm bài viết: 5 phong cách của người ra quyết định và cách tác động đến từng kiểu người

Các khuynh hướng cho thấy rằng nhiều khả năng phụ nữ sẽ hạ thấp sự chắc chắn của họ hơn, còn nam giới lại giảm thiểu những hoài nghi nhiều hơn. Nhà tâm lý học Laurie Heatherington cùng các đồng nghiệp đã thiết kế một thí nghiệm tài tình – theo báo cáo của họ trên tạp chí Sex Roles (số 29 năm 1993). Họ đã yêu cầu hàng trăm tân sinh viên đại học dự đoán điểm số của mình trong năm đầu tiên.

Một số đối tượng được yêu cầu dự đoán riêng bằng cách viết ra chúng và bỏ vào phong bì, trong khi những người khác lại được yêu cầu dự đoán công khai trước một nghiên cứu viên. Kết quả cho thấy có nhiều phụ nữ dự đoán điểm số thấp hơn nam giới nếu phải đưa ra dự đoán công khai. Nhưng khi dự đoán riêng, kết quả của họ lại tương đương với các đối tượng nam – cũng như điểm số thực tế của họ. Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng rằng điều được xem là thiếu tự tin – như một cá nhân tự dự đoán điểm số thấp – có thể phản ánh không chỉ mức độ tự tin của một người, mà cả mong muốn không tỏ ra khoe khoang của họ.

Những thói quen liên quan đến vẻ ngoài khiêm tốn hoặc tự tin nói trên là kết quả từ quá trình hòa nhập xã hội của các bé trai, bé gái thông qua bạn bè chơi cùng thời thơ ấu. Khi trường thành, cả nam giới lẫn nữ giới sẽ nhận ra những hành vi này được củng cố rằng các phản hồi tích cực mà họ nhận được từ bạn bè hay họ hàng – những người có chung nguyên tắc ngầm với họ. Thế nhưng, những nguyên tắc hành vị ngầm trong giới doanh nghiệp Mỹ lại dựa trên phong cách tiếp xúc phổ biến hơn ở nam giới – chí ít là ở đàn ông Mỹ.

4. Đặt câu hỏi

Tuy đặt câu hỏi đúng là một trong những dấu ấn của người quản lý giỏi, nhưng cách thức và thời điểm đặt câu hỏi lại có thể gửi đi những tín hiệu ngoài dự tính về năng lực và quyền lực. Trong một nhóm, nếu chỉ có một người đặt câu hỏi, thì anh/cô ấy sẽ có nguy cơ là người duy nhất thiếu hiểu biết. Người đặt câu hỏi rốt cuộc sẽ trở thành người được chỉ dạy và bị xem như một tân sinh viên đang chịu sự giám hộ của hiệu trường. Cách thức hòa nhập xã hội của các bé trai sẽ giúp chúng dễ ý thức hơn trước động có quyền lực ngầm – theo đó, người đặt câu hỏi có thể bị xem là ở thế hạ phong.

Một nữ bác sĩ năng nổ đã chua xót nhận ra bất kỳ sự trao đổi thông tin nào cũng có thể trở thành cơ sở cho sự phán xét về năng lực. Trong suốt khóa đào tạo, cô đã phải nhận một đánh giá tiêu cực mà theo cô là bất công, từ đó yêu cầu một lời giải thích của vị bác sĩ giám sát. Ông bảo rằng cô kém hiểu biết hơn các đồng nghiệp. Kinh ngạc trước câu trả lời, cô đã hỏi vì sao ông đi đến kết luận đó. Ông nói: “Vì cô đặt nhiều câu hỏi hơn.”

Cùng với tầm ảnh hưởng văn hóa và tính cách cá nhân, giới tính dường như cũng đóng vai trò quyết định một người có nên đặt câu hỏi không và khi nào. Ví dụ, trong toàn bộ những quan sát của tôi từ các bài giảng và sách vở, điều được công nhận nhiệt liệt nhất chính là nam giới thường ít khi ngắt lời và yêu cầu chỉ dẫn hơn nữ giới khi họ mất phương hướng. Tôi giải thích rằng nam giới thường kháng cự lại ý muốn hỏi xin chi dẫn vì họ ý thức được điều đó sẽ kéo họ xuống thế hạ phong, và vì họ xem trọng sự độc lập khi tự mình tìm ra phương hướng. Hỏi đường khi lái xe chỉ là một ví dụ trong số rất nhiều ví dụ khác mà các nhà nghiên cứu xem xét – trong đó, nam giới thường đặt câu hỏi ít hơn nữ giới. Tôi tin đó là do họ quen với khả năng bị mất mặt hơn phụ nữ khi đặt câu hỏi . Và do đó, những người đàn ông nào tin rằng việc đặt câu hỏi có thể phản ánh tiêu cực về chính họ nhiều khả năng sẽ có quan điểm tiêu cực đối với những ai đặt câu hỏi trong các tình huống mà họ không làm thế.

Cách thức và thời điểm đặt câu hỏi lại có thể gửi đi những tín hiệu ngoài dự tính về năng lực và quyền lực.

5. Những nghi thức trò chuyện

Về cơ bản, trò chuyện mang tính nghi thức là bởi chúng ta nói theo những cách thức được quy ước cũng như kỳ vọng những kiểu hỏi đáp nhất định, điển hình như sự chào hỏi. Tôi từng nghe những du khách đến Mỹ than phiền rằng người Mỹ “đạo đức giả”, vì họ hay hỏi thăm bạn khỏe không nhưng chẳng bận tâm đến câu trả lời. Đối với người Mỹ, “Bạn khỏe không?” rõ ràng là một lối nói nghi thức để bắt đầu một cuộc trò chuyện, hơn là một lời hỏi thăm thông tin đúng nghĩa. Tại những khu vực khác trên thế giới, bao gồm Philippines, mọi người sẽ hỏi “Bạn đang đi đâu đấy?” khi gặp gỡ . Câu hỏi này có vẻ tùy tiện đối với người Mỹ, vì họ cũng không nhận ra đây là lời hỏi thăm kiểu nghi thức. thế nên, câu trả lời kỳ vọng duy nhất sẽ chỉ mơ hồ: “Đến chỗ kia.”.

Thật dễ quan sát thấy những nghi thức khác biệt từ các quốc gia bên ngoài – và điều đó cũng thật thú vị. Thế nhưng, chúng ta lại không lường trước những điểm khác biệt khi nói chuyện với những người cùng quốc gia nơi công sở, và cũng hiếm khi nhận ra bản chất của tính nghi thức trong các cuộc đàm thoại. Những nghi thức khác biệt có thể trở nên phiền phức hơn nếu chúng ta nghĩ mình đang nói cùng một thứ ngôn ngữ.

6. Lời xin lỗi

Tiếp theo hãy cùng xem xét cụm từ đơn giản “Tôi rất tiếc” trong một cuộc hội thoại sau:

• Catherine: Buổi thuyết trình quan trọng diễn ra thế nào rồi?
• Bob: Ồ, không tốt lắm. Tôi bị phó chủ tịch chỉ trích khá nặng về phần tài chính, và tôi cũng chẳng có sẵn số liệu.
• Catherine: Ồ, tôi rất tiếc (I’m sorry). Tôi biết anh đã phải tốn bao nhiêu công sức vì nó.

Trong trường hợp này, câu “Tôi rất tiếc” (I’m sorry) có nghĩa rằng: “Tôi rất tiếc về chuyện đã xảy ra” chứ không phải: “Tôi xin lỗi” (I apologize), trừ khi trách nhiệm của Catherine là cung cấp số liệu cho Bob trong bài thuyết trình. Phụ nữ có khuynh hướng nói “Tôi rất tiếc” thường xuyên hơn nam giới, và họ thường có ý nói như cách thứ nhất – một lối nói mang tính nghi thức nhằm biểu lộ sự quan tâm. Đó là một trong rất nhiều yếu tố mà các bé gái học được về phong cách trò chuyện và chúng thường vận dụng để tạo sự hòa hợp. Giống như các nghi thức trò chuyện khác, lời xin lỗi nghi thức sẽ hiệu quả khi cả hai phía có cùng quan niệm về công dụng của nó. Tuy nhiên, sẽ bị xem là yếu đuối hơn, kém tự tin hơn và quả thực đáng bị đổ lỗi hơn những ai không làm thế.

Nam giới, những người chú trọng hơn đến ngụ ý về địa vị trong giao tiếp, lại có quan điểm khác về lời xin lỗi. Nhiều người đàn ông tránh nói lời xin lỗi vì họ biết chúng sẽ đặt người nói vào thế hạ phong. Tôi đã ngạc nhiên khi quan sát cuộc chạm trán giữa một số Luật sư trong một cuộc đàm phán qua điện thoại. Có thời điểm vị luật sư bên phía văn phòng tôi nhỡ huých tay vào điện thoại và làm ngắt cuộc gọi. Khi thư ký của ông ấy mời các bên tham gia trở lại, tôi đã nghĩ ông sẽ nói câu mà tôi đáng ra sẽ nói: “Xin lỗi. Tôi nhỡ tay huých vào điện thoại.”. Thay vì thế, ông ta lại than phiền: “Này, có chuyện gì thế? Một phút trước các anh còn ở đây mà một phút sau đã biến đâu mất!” Có vẻ như vị luật sư này không có bản năng nhận lỗi. Còn đối với tôi, đó là một trong những khoảnh khắc then chốt khiến chúng ta nhận ra thế giới mà chúng ta đang sống không giống với mọi người và cách nói chuyện của chúng ta quả thực cũng không phải là cách nói chuyện của nhiều người khác.

Những ai cảnh báo các nhà quản lý đừng tự làm mất uy khi xin lỗi người khác chính là đang tiếp cận sự tương tác theo góc nhìn quyền lực. Trong nhiều trường hợp, chiến lược này khá hiệu quả. Tuy nhiên, khi hỏi mọi người điều gì khiến họ chán nản với công việc thì lời than phiền mà tôi thường nghe nhất lại là: Phải làm việc với ai đó không chịu xin lỗi hoặc nhận sai. Nói cách khác, chịu trách nhiệm cho những sai sót và thừa nhận lỗi lầm có thể cũng là chiến lược hiệu quả không kém, thậm chí còn vượt trội hơn trong một số tình huống.

7. Phản hồi

Các kiểu đưa ra phản hồi một cách nghi thức thường là nguồn cơn của sự hiểu nhầm. Hãy xem xét tình huống giao tiếp sau: Một nhà quản lý phải yêu cầu giám đốc Marketing của bà viết lại báo cáo. Bà bắt đầu nhiệm vụ có nguy cơ gây khó xử này bằng cách chỉ ra những ưu điểm của bản báo cáo, rồi chuyển sang vấn đề chính: Những khuyết điểm cần khắc phục. Vị giám đốc Marketing có vẻ hiểu rõ và chấp nhận lời nhận xét của cấp trên nhưng bản chỉnh sửa của anh ta chỉ bao gồm những thay đổi rất nhỏ và không thể giải quyết được những khuyết điểm nghiêm trọng. Khi nữ quản lý bảo rằng bà không hài lòng, anh ta đã bắt lỗi bà khiến anh ta hiểu nhầm: “Chính chị đã nói rằng nó ổn cơ mà.”

Sự bế tắc trên xuất phát từ những phong cách ngôn ngữ khác biệt. Đối với nữ quản lý, làm dịu sự chỉ trích bằng cách bắt đầu với lời khen là lẽ tự nhiên. Việc nói với cấp dưới rằng bản báo cáo của anh ta chưa đầy đủ và cần phải viết lại sẽ đẩy anh ta vào thế hạ phong. Còn khen ngợi anh ta vì những phần viết tốt lại là cách giữ thể diện mang tính nghi thức. Tuy nhiên, vị giám đốc marketing lại không có cùng quan điểm với cấp trên về cách đưa ra phản hồi. Thay vì thế, anh đinh ninh rằng bà đề cập đến điểm chính trước và những gì bà nói sau đó chỉ là điều chợt nghĩ ra mà thôi.

Những ai mong muốn nhận phản hồi theo cách nữ quản lý trình bày sẽ đánh giá cao tài ứng biến của bà và xem cách làm thẳng thừng hơn là nhẫn tâm không cần thiết. Nhưng những ai có cùng quan điểm với vị giám đốc Marketing sẽ xem cách nói thẳng thừng là trung thực và dứt khoát còn cách của nữ quản lý sẽ gây khó hiểu. Do quan điểm của mỗi người đều có lý lẽ riêng, nên cả hai sẽ đổ lỗi cho nhau: Nữ quản lý cho rằng giám đốc Marketing không chịu lắng nghe, còn anh ta lại nghĩ bà không truyền đạt rõ ràng và đã đổi ý.
Điều này rất quan trọng vì nó cho thấy những rắc rối được gán cho tên gọi mơ hồ là “giao tiếp kém” có thể là hệ quả từ những phong cách ngôn ngữ khác biệt.

8. Lời khen

Trao đổi lời khen là một nghi thức phổ biến, đặc biệt là giữa phụ nữ với nhau. Nhưng một sự bất tương xứng trong những kỳ vọng về nghi thức này đã khiến Susan, một nhà quản lý nhân sự, bị đặt vào thế hạ phong. Cô và đồng nghiệp Bill cùng có bài thuyết trình tại một Hội nghị Quốc gia. Trên chuyến bay trở về nhà, Susan nói với Bill: “Buổi nói chuyện thật tuyệt vời!”. “Cảm ơn chị”, Bill đáp. Rồi cô hỏi tiếp: “Anh nghĩ tôi thế nào?”. Bill trả lời bằng một lời phê bình dài và chi tiết khiến cô lắng nghe một cách không thoải mái. Cảm giác khó chịu vì bị xem thường choán lấy tâm trí cô. Vì lẽ nào đó, cô đã rơi vào thế một kẻ học việc cần đến lời khuyên chuyên môn từ anh. Tệ hơn là xét cho cùng, cô chỉ có thể tự trách bản thân vì đã hỏi Bill nghĩ gì về bài nói của mình.

Nhưng có phải Susan đã yêu cầu câu trả lời mà cô phải nhận? Khi hỏi Bill nghĩ gì về bài nói của mình, cô đã kỳ vọng được nghe lời khen chứ không phải lời phê bình. Thực ra, câu hỏi của cô chính là nỗ lực nhằm sửa chữa một nghi thức không như mong muốn. Lời khen ban đầu mà Susan dành cho Bill là một kiểu công nhận tự nhiên mà cô cảm thấy ít nhiều cần có sau khi đồng nghiệp thể hiện phần thuyết trình, và cô kỳ vọng Bill sẽ đáp lại bằng một lời khen tương xứng. Cô đã tự động nói ra lời khen, nhưng anh lại hoàn toàn hiểu nhầm nghi thức, hoặc chỉ đơn giản chớp lấy cơ hội để chiếm thế thượng phong trong tình huống phê bình. Bất kể động cơ của Bill là gì, chính nỗ lực khởi đầu việc trao đổi lời khen của Susan đã mở đường cho anh làm điều đó.

Tuy cuộc trao đổi trên có thể diễn ra giữa hai người đàn ông, nhưng không phải vô cớ mà nó diễn ra giữa nam với nữ. Nhà ngôn ngữ học Janet Holmes khám phá ra rằng, phụ nữ thường đưa ra nhiều lời khen hơn nam giới (tạp chí Anthropological Linguistics, số 28 năm 1986). Và như tôi đã nhận xét, việc có ít nam giới hỏi câu “Anh nghĩ gì về bài nói của tôi?” hơn chính là vì câu hỏi đó mời gọi một lời phê bình không mong muốn.

Trong cấu trúc xã hội của các nhóm bạn, những bé trai quả thực luôn tìm cơ hội hạ bệ đối phương và chiếm thế thượng phong cho bản thân. Trái lại, một trong những nghi thức mà các bé gái học được chính là tự nhận lấy thế hạ phong, nhưng lại đinh ninh đối phương sẽ nhận ra bản chất mang tính nghi thức của hành vi tự hại mình này và bênh vực cho họ.

Cuộc trao đổi giữa Susan với Bill cũng cho thấy các phong cách đặc trưng của nam giới và nữ giới có thể đẩy nữ giới vào thế bất lợi ra sao trong môi trường việc. Nếu một người cố gắng giảm thiểu những khác biệt về địa vị, duy trì vẻ ngoài rằng tất cả đều bình đẳng và giữ thể diện cho người khác, trong khi người còn lại cố gắng duy trì thế thượng phong và tránh bị rơi vào thế hạ phong thì người tìm cách chiếm thế thượng phong nhiều khả năng sẽ đạt được mục đích. Đồng thời, người vốn không dành nhiều nỗ lực để tránh rơi vào thế hạ phong sẽ có khả năng mắc bẫy. Do phụ nữ thường đóng vai trò (hoặc chấp nhận vai trò) là người tìm kiếm lời khuyên nhiều hơn nên nam giới cũng thiên về diễn giải câu hỏi nghi thức của phụ nữ như một sự yêu cầu lời khuyên.

9. Chống đối mang tính nghi thức

Xin lỗi sẽ làm dịu sự chỉ trích bằng lời khen và trao đổi những câu khen ngợi là những nghi thức phổ biến ở nữ giới, nhưng thường bị nam giới hiểu theo đúng nghĩa đen. Và một điểm chung nghi thức ở nam giới cũng thường bị nữ giới hiểu theo nghĩa đen chính là chống đối mang tính nghi thức.

Một phụ nữ nói với tôi rằng cô quan sát thấy sự chán ghét và buồn phiền khi đồng nghiệp trong văn phòng tranh cãi nảy lửa với nhau về việc đơn vị nào xứng đáng được trích ngân sách. Tuy nhiên, cô càng ngạc nhiên hơn khi không lâu sau đó, họ lại thân thiện với nhau như chưa có chuyện gì. Cô hỏi: “Làm sao các anh có thể giả vờ như mình chưa hề cãi nhau?”.

“Ai giả vờ cơ?” – Người đồng nghiệp đáp và tỏ vẻ khó hiểu trước câu hỏi của cô hệt như cô khó hiểu trước hành động của anh ta. Anh ta bảo: “Đúng là có cãi vã, nhưng chuyện qua rồi.” Đối với anh ta, điều mà cô xem là một trận cãi vã thực ra chỉ là một phần quen thuộc trong đàm phán thường ngày: một cuộc tranh cãi mang tính nghi thức.

Xem thêm bài viết: Loại bỏ áp lực khỏi những cuộc trò chuyện căng thẳng

Nhiều người Mỹ mong rằng một cuộc thảo luận ý tưởng nên là một cuộc tranh cãi mang tính nghi thức – hay sự khám phá thông qua xung đột bằng ngôn từ. Họ thể hiện ý kiến riêng của mình dưới hình thức chắc chắn và triệt để nhất có thể, rồi chờ xem chúng có bị chất vấn không. Việc buộc phải bảo vệ ý tưởng cũng mang đến cơ hội để họ kiểm chứng nó. Trên tinh thần này, họ có thể kịch liệt phản đối nhằm chất vấn ý kiến của đồng nghiệp – một cách giúp đối phương khám phá và kiểm chứng ý tưởng của chính họ.

Phong cách này có thể hiệu quả nếu tất cả cùng chấp nhận nó, nhưng những ai không quen rất có thể sẽ bỏ qua bản chất nghi thức của nó. Họ có thể từ bỏ ý kiến bị chất vấn, và xem sự chống đối như ngụ ý rằng ý kiến đó quá tệ. Tệ hơn nữa, họ có thể xem hành vi chống đối như sự công kích cá nhân và cảm thấy không thể thể hiện hết bản thân trong một môi trường xung đột. Những ai không quen với phong cách này có thể sẽ dè chừng mỗi khi tuyên bố ý kiến nhằm chống đỡ các đòn công kích tiềm ẩn. Nghịch lý thay, chính thái độ này lại khiến lập luận của họ có vẻ yếu ớt, và càng dễ mời gọi các đồng nghiệp hung hăng tấn công thay vì chống đỡ chúng.

Chống đối mang tính nghi thức còn đóng vai trò quyết định ai được tuyển dụng. Một số công ty tư vấn chuyên tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường kinh doanh hàng đầu đang áp dụng kỹ thuật phỏng vấn đối đầu, Họ thử thách ứng viên giải đáp tình huống ngay tức thì. Đồng sự tại một công ty cho biết: “Phụ nữ thường phản ứng yếu hơn trong kiểu tương tác này, và điều đó quả thực quyết định ai là người được tuyển. Nhưng thực ra, nhiều phụ nữ không có điểm kiểm tra tốt lại trở thành những tư vấn viên giỏi. Họ thường thông minh hơn một số nam giới trông có vẻ là những bộ óc phân tích khi gặp áp lực.”

Mức độ chống đối bằng lời khá đa dạng, tùy thuộc vào văn hóa từng công ty, nhưng tôi luôn nhận thấy những ví dụ về nó tại mọi tổ chức mà tôi nghiên cứu.

Bất kỳ ai cảm thấy khó chịu với phong cách giao tiếp này – tức một số nam giới và phần lớn phụ nữ – sẽ có nguy cơ tỏ ra bất an trước chính ý kiến của mình.

Nhiều người Mỹ mong rằng một cuộc thảo luận ý tưởng nên là một cuộc tranh cãi mang tính nghi thức – hay sự khám phá thông qua xung đột bằng ngôn từ.

10. Đàm phán quyền lực

Trong các tổ chức, quyền lực chính thức luôn đến từ vị thế mà mỗi người nắm giữ. Nhưng quyền lực thực sự phải được đàm phán từ ngày này sang ngày khác. Tính hiệu quả của mỗi nhà quản lý phụ thuộc một phần vào kỹ năng đàm phán quyền lực của họ, cũng như tùy thuộc những người khác củng cố hay cản trở nỗ lực của họ.

Tính hiệu quả của mỗi nhà quản lý phụ thuộc một phần vào kỹ năng đàm phán quyền lực của họ, cũng như tùy thuộc những người khác củng cố hay cản trở nỗ lực của họ.

11. Ứng xử với cấp trên và cấp dưới

Trong các doanh nghiệp mà tôi nghiên cứu, nhiều nhân viên nữ nói rằng họ biết mình đang hoàn thành công việc xuất sắc và chắc chắn đồng nghiệp (hoặc đôi khi là sếp trực tiếp) của họ cũng biết điều đó, nhưng lại cho rằng các sếp lớn không biết. Họ thường xuyên nói với tôi rằng có điều gì đó bên ngoài kìm hãm họ và khiến họ chán nản, vì họ tin rằng yếu tố cần thiết để thành công chính là làm thật tốt công việc, cũng như thành tích vượt trội phải xứng đáng được ghi nhận và tán thưởng. Trái lại, các nhân viên nam lại nói rằng nếu phụ nữ không được thăng tiến thì đó là do họ chưa đủ xuất sắc. Tuy nhiên khi nhìn quanh, tôi nhận ra những bằng chứng cho thấy nam giới thường ứng xử theo những cách giúp họ được công nhận nhiều hơn phụ nữ, nhất là từ những người có quyền quyết định sự thăng tiến của họ.

Trong những doanh nghiệp mà tôi từng ghé thăm, tôi luôn quan sát những gì diễn ra vào giờ ăn trưa. Tôi chứng kiến các nam nhân viên trẻ tuổi thường xuyên ăn chung với sếp của họ, còn cánh đàn ông có thâm niên lại ăn chung với sếp lớn. Tôi nhận thấy có rất ít phụ nữ dùng bữa cùng một nhân vật cấp cao. Song, một người sẽ có nhiều khả năng được công nhận thành tích hơn nếu trò chuyện với cấp trên, và họ càng dễ làm điều đó hơn nếu những rào chắn giao tiếp đã được mở sẵn. Bên cạnh đó, với một cơ hội trò chuyện với cấp trên định sẵn, nam giới và nữ giới thường vận dụng những cách khác nhau để kể về thành quả của họ, xuất phát từ những phương cách hòa nhập xã hội khác nhau ở họ khi còn bé. Các bé trai sẽ được bạn bè tường thường khi kể về thành tích của mình, trong khi các bé gái lại được hoan nghênh nếu kìm nén chúng. Chính những phong cách ngôn ngữ phổ biến ở nam giới đã mang đến cho họ vài lợi thế khi ứng xử với cấp trên.

Xem thêm bài viết: Cẩm nang đối thoại với Gen Z

Tất cả người nói đều ý thức được địa vị của người mà họ trò chuyện và điều chỉnh sao cho phù hợp. Mọi người đều nói chuyện với sếp khác với cách họ nói chuyện với cấp dưới. Nhưng bất ngờ thay, cách họ điều chỉnh lời nói có thể cũng khác nhau, và từ đó thể hiện những hình ảnh khác biệt về bản thân họ.

Các nhà nghiên cứu sự giao tiếp Karen Tracy và Eric Eisenberg đã tìm hiểu xem vị thế tương ứng sẽ ảnh hưởng đến cách mọi người phê bình như thế nào. Họ soạn một lá thư công việc bao gồm một số lỗi, rồi yêu cầu 13 nam sinh cùng 11 nữ sinh đại học đóng vai người phê bình theo hai kịch bản. Trong kịch bản thứ nhất, người nói là cấp trên trao đổi với cấp dưới; còn trong kịch bản thứ hai, người nói là cấp dưới báo cáo với cấp trên. Các nhà nghiên cứu đánh giá xem người nói cố gắng tránh làm tổn thương cảm xúc của người mà họ phê bình nhiều đến đâu.

Có người đoán rằng đối tượng sẽ thận trọng hơn về cách họ đưa ra lời phê bình khi ở vị thế thuộc cấp. Tracy và Eisenberg nhận thấy giả thiết trên đúng với những đối tượng nam trong nghiên cứu, nhưng với đối tượng nữ thì không. Theo bài tường thuật của họ trên tờ Research on Language and Social Interaction (Số 24, năm 1990-1991), phụ nữ tỏ ra quan tâm hơn đến cảm xúc của đối phương khi họ sắm vai cấp trên. Nói cách khác, phụ nữ thường lưu ý giữ thể hiện hơn cho người khác khi họ ứng xử với cấp dưới, thay vì ứng xử với cấp trên. Khuôn mẫu này nhắc lại cách thức hòa nhập xã hội ở các bé gái: Những ai phần nào nổi trội hơn được kỳ vọng sẽ hạ thấp sự nổi trội của mình, thay vì phô trương nó.

Trong những đoạn băng tôi ghi lại về giao tiếp nơi công sở, tôi quan sát thấy phụ nữ thường nói chuyện theo những cách giống nhau. Chẳng hạn, khi một quản lý phải sửa lỗi mà thư ký của cô phạm phải, cô sẽ làm và thừa nhận đó là tình huống không nghiêm trọng. Cô cười và nói: “Chị biết đấy, công việc ở đây rất khó khăn với ngần này người ra vào.” Nữ quản lý đã giữ thể diện cho cấp dưới của cô, giống như các nữ sinh viên đã làm trong nghiên cứu nhập vai của Tracy và Eisenberg.

Nhưng đây có phải là phương cách giao tiếp hiệu quả? Ai đó hẳn sẽ hỏi: Cái gì hiệu quả? Người quản lý được phỏng vấn đã tạo ra một môi trường tích cực trong nhóm của cô ấy và công việc được hoàn thành một cách hiệu quả. Nhưng mặt khác, rất nhiều phụ nữ thuộc các lĩnh vực khác nhau lại than phiền với tôi rằng sếp họ đã trách họ không thể hiện đúng uy quyền của mình.

12. Sự quanh co

Một dấu hiệu ngôn ngữ khác cũng thay đổi tùy theo quyền lực và địa vị là sự quanh co – tức khuynh hướng nói ra điều chúng ta muốn nói nhưng không diễn giải hẳn ra bằng nhiều từ ngữ. Bất chấp quan điểm phổ biến tại Mỹ cho rằng cách tốt nhất luôn là nói chính xác những gì ta muốn nói, sự quanh co vẫn là yếu tố cơ bản và lan tỏa trong giao tiếp giữa con người. Nó cũng là một trong những yếu tố biến đổi nhiều nhất khi chuyển từ văn hóa này sang văn hóa khác, đồng thời có thể gây nên vô số sự hiểu nhầm nếu người nói có những thói quen và kỳ vọng khác nhau trong cách vận dụng nó. Người ta thường nói rằng phụ nữ Mỹ quanh co hơn đàn ông Mỹ, nhưng thực ra mọi người đều có khuynh hướng quanh co trong một số tình huống và theo những cách khác nhau. Bên cạnh những khác biệt về văn hóa, chủng tộc, vùng miền và cá nhân, phụ nữ đặc biệt có thể nói kiểu quanh co khi chỉ bảo người khác làm việc gì đó – một thực tế không mấy ngạc nhiên, nếu xét thấy họ sẵn sàng gán mác “hống hách” cho những bé gái khác. Mặt khác, nam giới đặc biệt có thể nói kiểu quanh co khi thừa nhận lỗi lầm hoặc khuyết điểm, điều này cũng chẳng ngạc nhiên, nếu xét thấy họ sẵn sàng điều khiển những bé trai khác ở thế hạ phong.

Thoạt trông, dường như chỉ có những ai nắm quyền mới có thể thoải mái đưa ra các mệnh lệnh thô lỗ như: “Nhớ gửi báo cáo trên bàn tôi trước giờ trưa.” Nhưng quyền lực trong doanh nghiệp cũng có thể dẫn đến những đòi hỏi mà thoạt nghe chẳng giống đòi hỏi chút nào. Nếu một vị sếp nói: “Chúng ta có dữ liệu bán hàng theo dòng sản phẩm cho từng khu vực không nhỉ?” Người đó sẽ ngạc nhiên và thất vọng nếu cấp dưới của mình trả lời “Chúng ta không có” thay vì “Tôi sẽ tìm chúng cho chị”.

Bất chấp những ví dụ điển hình như trên, nhiều nhà nghiên cứu vẫn tuyên bố rằng những ai có vị thế thuộc cấp nhiều khả năng sẽ nói kiểu quanh co, và điều này hiển nhiên chính xác trong một số trường hợp. Chẳng hạn, trong một nghiên cứu đăng trên tờ Language in Society (Số 17, năm 1988), nhà ngôn ngữ học Charlotte Linde đã xem xét những đoạn đối thoại trong hộp đen giữa phi công và phi công phụ trước khi máy bay gặp tai nạn. Trong một trường hợp đặc biệt thảm chiếc máy bay của hãng Air Florida đã đâm xuống sông Potomac ngay sau khi cất cánh, sân bay quốc gia tại Washington, khiến hầu hết hành khách thiệt mạng (chỉ có 5 người sống sót). Hóa ra phi công hầu như không có kinh nghiệm bay trong thời tiết bằng giá. Phi công phụ có kinh nghiệm hơn đôi chút, và theo phân tích hộp đen, thật đau lòng khi anh ta đã cố gắng cảnh báo phi công chính, nhưng lại nói theo kiểu quanh co. Khi biết về quan sát của Linde, tôi đã xem xét đoạn ghi âm cuộc đối thoại và tìm ra bằng chứng cho giả thiết của bà. Phi công phụ đã liên tục nhắc nhở đồng nghiệp chú ý đến thời tiết xấu và băng đóng trên các máy bay khác.

• Phi công phụ: Hãy nhìn bằng động trên máy bay của anh ta, đằng sau, đằng sau ấy, anh thấy chứ? Anh có thấy tất cả những trụ bằng đóng phía sau đó không?
• Phi công chính: Tôi thấy.

(Phi công phụ cũng bày tỏ sự lo lắng về thời gian chờ đợi dài từ lúc phá băng)

• Phi công phụ: Này, chúng ta sẽ thất bại thôi nếu cứ cố phá mấy lớp băng đó. Nó chỉ mang lại cho anh cảm giác an tâm giả tạo, thật thế đấy.

(Ngay trước khi cất cánh, phi công phụ lại bày tỏ mối lo ngại khác – về nội dung đọc bảng điều khiển bất thường – nhưng một lần nữa, anh ta vẫn không chạm đúng vấn đề và không đánh động được phi công chính)

• Phi công phụ: Có vẻ không đúng thế nào ấy. (Ngừng ba giây). Không thế này không đúng – Ôi …
• Phi công chính: Đúng đấy chứ, 80 kìa.
• Phi công phụ: Không, tôi không nghĩ là đúng. (Ngừng bảy giây). Mà cũng có thế.

Không lâu sau đó, chiếc máy bay cất cánh và gây nên hậu quả khủng khiếp. Trong những trường hợp khác tương tự như trên, Linde quan sát thấy các phi công phụ – người nắm quyền chỉ huy thứ hai – thường thể hiện ý kiến bản thân một cách quanh co hay thậm chí giảm nhẹ, xoa dịu cách giao tiếp của chính họ khi tháo luận về lộ trình hành động với phi công chính. Trong nỗ lực ngăn chặn những thảm họa tương tự, hiện nay một số hãng hàng không đang đào tạo phi công phụ để họ bày tỏ ý kiến bản thân một cách quyết đoán hơn.

Tự thân giải pháp này có vẻ hợp lý đối với hầu hết người Mỹ, Nhưng khi tôi giao đề tài của Linde tại một chuyên đề nghiên cứu tốt nghiệp mà tối giảng dạy, một sinh viên người Nhật đã chỉ ra rằng việc huấn luyện các phi công chính chịu tiếp nhận gợi ý cũng hiệu quả không kém. Cách thức này phản ánh những giả định về giao tiếp điển hình trong văn hóa Nhật, nơi cực kỳ xem trong khả năng thấu hiểu người khác mà không phải nói hết mọi thứ bằng lời. Cả sự thẳng thắn lẫn quanh co đều có thể là phương tiện giao tiếp thành công đến khi nào các bên tham gia hiểu rõ phong cách ngôn ngữ.

Tuy nhiên trong thế giới công việc, có điều còn rủi ro hơn việc bạn có thấu hiểu sự giao tiếp hay không. Những người ở vị trí nắm quyền nhiều khả năng sẽ tưởng thưởng cho những phong cách tương tự với họ, vì chúng ta đều tự nhận thấy logic trong phong cách của chính mình. Theo đó, có những bằng chứng cho thấy rằng tại môi trường làm việc ở Mỹ – nơi những chỉ thị từ cấp trên được kỳ vọng sẽ truyền đạt theo lối tương đối trực tiếp – những ai có khuynh hướng chỉ bảo công việc cho cấp dưới một cách quanh co có thể bị xem là thiếu tự tin.

Hãy xem xét trường hợp nhà quản lý tại một tạp chí toàn quốc, người chịu trách nhiệm ủy quyền công việc cho các phóng viên. Bà có khuynh hướng giao việc theo kiểu câu hỏi, ví dụ, bà sẽ hỏi: “Anh thích thực hiện dự án X, vậy với anh dự án Y thì sao?” hoặc “Tôi đang suy nghĩ về việc để anh thực hiện dự án X. Như thế có ổn không?” Cách này cực kỳ hiệu quả với các nhân viên của bà công việc cũng được hoàn thành với hiệu suất tiến hành đánh giá giữa năm với sếp của mình, ông này lại trách bà không giữ thái độ đúng mực với nhân viên.

Trong bất kỳ môi trường doanh nghiệp nào, người giữ địa vị cao luôn có quyền áp đặt quan điểm về thái độ đúng mực của anh/cô ta, từ đó một phần tạo nên phong cách ngôn ngữ. Trong hầu hết các bối cảnh ở Mỹ, quan điểm đó thường giả định rằng người nắm quyền có thể thẳng thắn ở mức tương đối thay vì xoa dịu các mệnh lệnh.
Nhưng cũng có những trường hợp mà trong đó, người có địa vị cao vận dụng một phong cách quanh co hơn. Chủ một hãng bán lẻ yêu cầu cấp dưới của cô, một quản lý cửa hàng làm việc gì đó. Anh ta bảo rằng sẽ làm, nhưng sau vài tuần vẫn chưa hoàn thành. Chúng ta có thể cần ngược khó khăn của họ về cuộc đối thoại sau đây.

• Cô nói: “Nhân viên kế toán cần giúp xử lý hóa đơn. Anh có nghĩ nên giúp cô ấy một tay không?”
• Anh ta trả lời: “Có chứ.”

Ngay khi ấy, cuộc đối thoại có vẻ rõ ràng và không có vấn đề gì, nhưng hóa ra họ đã diễn giải một cuộc trao đổi đơn giản, theo những cách rất khác nhau. Cô nghĩ anh đã nói: “Có chứ. Tôi sẽ giúp cô nàng kế toán.” Còn anh nghĩ mình đã nói: “Có chứ. Tôi sẽ nghĩ xem mình cảm thấy thế nào về việc giúp đỡ cô nàng kế toán.” Anh ta đã nghĩ về chuyện đó và đi đến kết luận rằng mình có nhiều việc quan trọng hơn cần xử lý và không thể dành thêm thời gian.

Đối với chủ hãng: “Anh có nghĩ nên giúp cô ấy một tay không?” rõ ràng là cách phù hợp để yêu cầu “Hãy giúp kế toán viên xử lý hóa đơn.” Những ai kỳ vọng các yêu cầu được đưa ra như những chỉ thị thẳng thừng có thể cảm thấy cách nói đó thật phiền phức, thậm chí gây hiểu nhầm. Nhưng những ai vốn quen với phong cách này sẽ không cho rằng họ đang nói quanh co. Họ tin rằng mình đang nói rõ theo một cách lịch sự và tôn trọng.

Đây là ví dụ điển hình vì người có phong cách quanh co hơn là người sếp, nên nam quản lý cửa hàng sẽ có động lực thích nghi theo phong cách của cô ấy. Cô sẽ tiếp tục ra yêu cầu theo cách này, nhưng người quản lý cửa hàng giờ đã biết cô có ý gì khi nói câu đó. Nhưng trong bối cảnh doanh nghiệp Mỹ, điểm phổ biến là những người có địa vị cao thường sẽ chọn phong cách thẳng thắn hơn; kết quả là nhiều phụ nữ nắm quyền sẽ có nguy cơ bị cấp trên của họ đánh giá là thiếu thái độ đúng mực – và do đó cũng thiếu tự tin.

Chúng ta nên làm gì?

Tôi từng đặt câu hỏi cách phê bình tốt nhất là gì? Hoặc cách ra mệnh lệnh tốt nhất là gì? – hay nói cách khác là cách giao tiếp tốt nhất là gì?

Câu trả lời là không có cách nào tốt nhất cả. Kết quả cho một cách nói chuyện nhất định sẽ thay đổi tùy thuộc hoàn cảnh, văn hóa công ty, vị thế tương xứng của người nói, phong cách ngôn ngữ của họ cũng như những phong cách đó tương tác với nhau ra sao. Vì tất cả những ảnh hưởng đó, bất kỳ cách nói nào cũng có thể hoàn hảo để giao tiếp với một ai đa trong một tình huống nhất định, và là thảm họa với người khác trong một tình huống khác. Kỹ năng cốt yếu của người quản lý là trở nên cảnh giác với cơ chế và sức mạnh của phong cách ngôn ngữ, để ai đó muốn đóng góp điều gì đó giá trị có thể được lắng nghe.

Ví dụ, có vẻ như việc tiến hành một cuộc họp theo đối phi cấu trúc có thể mang đến cơ hội đồng đều cho tất cả mọi người. Nhưng nếu ý thức được những khác biệt trong phong cách trò chuyện, bạn sẽ dễ dàng nhận ra tiềm năng của sự đóng góp không đồng đều. Những ai nói chuyện một cách thoải mái trong nhóm, những ai cần ít hoặc không cần khoảng lặng trước khi giơ tay phát biểu, hay những ai dễ dàng lên tiếng mà không cần chờ được ghi nhận sẽ có cơ hội được lắng nghe nhiều hơn hẳn trong các cuộc họp. Còn những ai kìm nén lên tiếng cho đến khi người nói trước đã nói xong, những ai chờ mọi người nhận ra, và những ai có ý liên hệ những nhận xét của họ với của người khác sẽ làm tốt trong một cuộc họp nơi mọi người tuân thủ những nguyên tắc chung, nhưng sẽ gặp khó khăn trong một cuộc họp nơi phong cách là khuôn mẫu đầu tiên.

Dựa trên cách hòa nhập xã hội điển hình giữa bé trai và bé gái, nam giới thường học theo kiểu đầu tiên, còn nữ giới học theo kiểu thứ hai, điều này giúp các cuộc họp trở nên dễ chịu với đàn ông hơn phụ nữ. Chúng ta thường quan sát thấy phụ nữ tham gia chủ động trong các cuộc thảo luận một – đối – một hoặc trong nhóm toàn nữ, nhưng lại hiếm khi được lắng nghe trong các cuộc họp có số đông nam giới tham gia. Mặt khác, cũng có những phụ nữ sở hữu phong cách phổ biến ở nam giới, và họ lại vấp phải một rủi ro khác – bị xem là quá hiếu thắng.

Một nhà quản lý ý thức được các động lực trên sẽ có thể đề ra nhiều cách thức nhằm đảm bảo ý kiến của mọi người đều được lắng nghe và ghi nhận. Tuy không có giải pháp duy nhất nào phù hợp với mọi bối cảnh, nhưng các nhà quản lý thấu hiểu động lực từ phong cách ngôn ngữ có thể đề ra thêm nhiều phương thức tham gia, tiến hành hội họp linh hoạt và dễ thích ứng, chỉ dẫn hoặc thúc đẩy sự nghiệp của người khác, hay đánh giá thành tích,…

Kết

Lời nói là nguồn sống của công tác quản lý, và nếu hiểu được rằng những người khác nhau có những cách khác nhau để nói ra điều họ muốn nói, bạn sẽ có thể tận dụng tài năng của những ai sở hữu nhiều phong cách ngôn ngữ đa dạng. Trong bối cảnh môi trường làm việc đang ngày càng đa dạng về văn hóa và công việc kinh doanh ngày càng trải rộng khắp toàn cầu, nhà quản lý thậm chí phải “đọc” được những tiếp xúc tốt hơn nữa, cũng như linh động hơn trong việc điều chỉnh phong cách của chính họ với người mà họ tiếp xúc.

(Nguồn: Truyền thông giao tiếp)