Nghệ thuật kể chuyện: Bí quyết để lãnh đạo thành công

Khi nghe từ “người kể chuyện”, có thể bạn sẽ nghĩ tới một người giả giọng này giọng kia để nhập vai kể chuyện cho bọn trẻ con nghe. Nhưng thật ra, ai cũng là một người kể chuyện cả. “Kể chuyện” là một kỹ năng mà tôi tin rằng tất cả chúng ta đều nên trau dồi và thành thục để tạo ấn tượng với người khác và chứng minh năng lực của bạn trong công việc và giao tiếp ứng xử hàng ngày.

Sức mạnh của câu chuyện

Liệu những câu chuyện có thực sự đóng vai trò trong giới kinh doanh?

Đa số các giám đốc làm việc với một tư duy – và nói chung là đã được chứng minh, phân tích là điều lèo lái doanh nghiệp. Sức mạnh của nó nằm ở sự khách quan, phi cá tính và vô tâm.

Nhưng, điểm mạnh này cũng là điểm yếu. Sự phân tích có thể kích thích trí óc, nhưng lại hiếm khi mở đường đi đến trái tim. Nhưng đó là nơi chúng ta phải hướng đến nếu muốn động viên mọi người không chỉ hành động, mà còn phải hành động với sức mạnh và sự nhiệt tình. Tại thời điểm mà sự tồn vong của doanh nghiệp thường đòi hỏi sự thay đổi triệt để, tài lãnh đạo sẽ bao hàm cả việc truyền cảm hứng để mọi người hành động theo những cách lạ thường, thậm chí không được hoan nghênh.

Xem thêm bài viết: 5 thông điệp mà nhà lãnh đạo phải làm chủ

Nhưng tài kể chuyện sẽ làm được điều đó. Thực ra trong những trường hợp nhất định, chỉ duy nhất cách này có hiệu quả. Duy các lập luận kinh doanh hợp lý được hình thành qua việc sử dụng số liệu, nhưng chúng thường chỉ được thông qua trên cơ sở một câu chuyện – tức một đoạn tường thuật liên kết một loạt sự kiện theo kiểu chuỗi quan hệ nhân quả. Thuật kể chuyện có thể biến đổi những con số khô khan, trừu tượng đó thành những bức tranh hấp dẫn, mô tả mục tiêu của người lãnh đạo. Tôi đã chứng kiến điều này xảy ra tại Ngân hàng Thế giới – vào năm 2000, khi chúng tôi ngày càng được công nhận là những nhà lãnh đạo thuộc măng quản trị kiến thức – và cũng chứng kiến điều đó tại vô số tổ chức lớn khác kể từ khi ấy.

Những câu chuyện về thành công và thất bại

Cứ cho là ngay cả những câu chuyện lạc quan cũng phải đúng sự thật và đáng tin, vì những khán giả mệt mỏi trong doanh nghiệp đã biết thừa cảm giác phải nghe trình bày những điều nửa thật nửa giả. Những câu chuyện được kể nhằm thúc đẩy hành động cần phải đúng theo những gì chúng hứa hẹn và gồm đủ bằng chứng về một kết quả tích cực. Nhưng các câu chuyện chủ yếu nhằm mục đích truyền đạt kiến thức không chỉ phải đúng sự thật.

Do mục đích của chúng là xây dựng vốn hiểu biết chứ không phải hành động, nên chúng thường nhấn mạnh những hạn chế của sự thiếu hiểu biết, chủ đích của chúng không phải là truyền cảm hứng đến mọi người, mà nhắc họ phải cảnh giác. Giống như những câu chuyện cực ngắn mà tôi kể nhằm thúc đẩy hành động thường khác với các câu chuyện tiêu khiển truyền thống, những câu chuyện chia sẻ kiến thức cũng mang âm hưởng tiêu cực hơn là tích cực.

Cái ngáp chung

Khi đã chứng kiến những hình thức kể chuyện khác nhau có thể giúp các mục tiêu kinh doanh khác nhau vươn xa, tôi bèn tìm kiếm những phương thức khác để các nhà quản lý tạo ra những câu chuyện hiệu quả cho mình. Một số thể loại câu chuyện khác biệt bắt đầu xuất hiện chúng không nhất thiết phải tuân theo các nguyên tắc của Aristotle, nhưng vẫn được ứng dụng hiệu quả tại nhiều tổ chức khác nhau.

Chẳng hạn, nếu những câu chuyện tiêu cực có chỗ đứng của chúng, thì các câu chuyện “nhàm chán” cũng thế. Trong cuốn sách Talking about Machines (tạm dịch: Bàn về máy móc) của Julian Orc đã thuật lại một số câu chuyện xoay quanh các kỹ thuật viên sửa chữa của hãng Xerox. Với nhiều chi tiết phong phú, chúng thậm chí còn ít giống truyện hơn giai thoại nhỏ của tôi về người nhân viên y tế tại Zambia. Hầu hết những câu chuyện này – vốn trình bày các giải pháp dành cho vấn đề kỹ thuật – đều thiếu một cốt truyện và nhân vật đặc trưng. Thực ra, khó có thể nói chúng là những câu chuyện, vì chúng chẳng khiến ai hứng thú ngoại trừ những người gần gũi với mảng chủ đề khó hiểu này. Vì sao chúng lại cuốn hút ngay cả một nhóm khán giả hạn chế như vậy? Vì chúng được định hướng bằng một lý giải chi tiết về mối quan hệ nhân quả giữa hành động với hậu quả.

Câu chuyện ở đây vốn khá cô đọng – không chỉ mô tả chẩn đoán chính xác của kỹ thuật viên về vấn đề mà nó còn cho viết vì sao sự việc lại diễn ra như thế. Như vậy, đoạn tường thuật – với sắc thái tiêu cực và hầu như không thể hiểu nổi đối với người ngoài – đã vừa cung cấp đủ thông tin, vừa thú vị đối với khán giả mà nó nhắm đến.

Khi tiếp tục tìm hiểu, một lĩnh vực đặc biệt khiến tôi hứng thú là mối liên hệ giữa kể chuyện với tài lãnh đạo. Từ kinh nghiệm bản thân, tôi biết rằng các câu chuyện có thể được sử dụng như chất xúc tác cho hành động của tổ chức. Và tôi đã đọc từ hai cuốn sách có ảnh hưởng về tài lãnh đạo – Leading Minds (tạm dịch: Những bộ óc lãnh đạo) của Howard Gardner và The Leadership Engine (tạm dịch: Động cơ lãnh đạo) của Noel Tichy – rằng những câu chuyện có thể giúp các nhà lãnh đạo định nghĩa tính cách cho những người đi theo họ, nâng cao lòng tin của người khác đối với sự chính trực của người lãnh đạo, cũng như đưa ra ý kiến về cách họ có thể hành động trong một tình huống nhất định.

Trong khi quy định vạch rõ chính sách của công ty về vấn đề quấy rối , câu chuyện giản dị trên lại giúp chính sách đó hiện lên thật sống động, đồng thời mang đến một xuất phát điểm để mọi người suy nghĩ, thảo luận về những vấn đề phức tạp liên quan. Hàng tá câu chuyện tương tự cũng minh họa cho một loạt chính sách của công ty.

Tương lai hấp dẫn nhưng mờ mịt

Tuy những thể loại câu chuyện kể trên đều giúp đưa mục tiêu lãnh đạo tiến xa theo hướng tương đối dễ dự đoán, nhưng các thể loại khác mà tôi bắt gặp lại kỳ quặc hơn – đặc biệt là những câu chuyện dùng để truyền đạt tầm nhìn.

Trong cuốn Động cơ lãnh đạo, Noel Tichy đã viết về tầm quan trọng của việc chuẩn bị cho một tổ chức thay đổi. Ông lưu ý rằng cách tốt nhất để khiến nhân loại mạo hiểm khám phá một vùng đất chưa biết đến là biến vùng đất đỏ trở nên quen thuộc, đáng thèm khát bằng cách đưa họ đến đó trước thông qua trí tưởng tượng. Đã có một nơi mà thuật kể chuyện, thứ có lẽ là con đường hiệu quả nhất để đi đến trí tưởng tượng của con người, có thể có thể chứng minh nó là điều thiết yếu.

Xem thêm bài viết: Sự im lặng có đang giết chết công ty bạn?

Nhưng khi xem lại những ví dụ về các câu chuyện tại nhiều lĩnh vực, tôi đã khám phá được hầu hết những câu chuyện thành công đều thiếu các chi tiết mô tả một tương lai tưởng tượng – bất ngờ thay. Hãy xem xét bài diễn văn “Chúng ta phải chiến đấu trên bờ biển” của Winston Churchill hay “Tôi có một ước mơ” của Martin Luther King, chẳng có bài diễn văn nào trong số này gần với việc mô tả một tương lai đù chi tiết để trở thành “vùng đất thân thuộc” trong trí người nghe .

Tôi cũng bắt gặp những câu chuyện được sử dụng trong những tình huống đôi chút bất thường, đòi hỏi những tiêu chuẩn đánh giá ứng phó hơn là chủ động. Những câu chuyện này nhằm chống lại các câu chuyện tiêu cực đang hoành hành như một thứ vi – rút trong tổ chức, và đe dọa lây nhiễm cho toàn bộ thể chế. Dave Snowden từ IBM là người đầu tiên chi cho tôi cách sử dụng các câu chuyện theo cách thức này. Giả thiết của ông là bạn có thể gán một câu chuyện tích kèm theo một chuyện tiêu cực nhằm làm suy yếu chuyện ki , giống như một kháng thể nhằm triệt tiêu kháng nguyên.

Kết

Còn rất nhiều việc phải làm để lập ra một danh mục những khuôn mẫu chuyện kể có thể được sử dụng cho các mục đích khác nhau trong môi trường tổ chức. Tuy một vài thể loại câu chuyện mà tôi đề cập chỉ là bước khởi đầu, nhưng tôi hy vọng chúng sẽ truyền cảm hứng cho các nhà lãnh đạo xem xét thêm nhiều cách kể chuyện phong phú mà họ có thể vận dụng. Lẽ tất nhiên, khả năng kể một câu chuyện phù hợp vào thời điểm phù hợp đang nổi lên như một kỹ năng lãnh đạo thiết yếu, một kỹ năng có thể giúp các nhà quản lý đối phó và đem lại kết quả kinh doanh, trong thế kỷ XXI đầy hỗn loạn này.

(Nguồn: Truyền thông giao tiếp)