Chiến lược cạnh tranh dựa vào những hoạt động độc đáo

Chiến lược cạnh tranh là phải khác biệt nghĩa là chúng ta cần chủ định chọn lấy một mảng hoạt động khác biệt để mang lại một tổ hợp giá trị độc đáo. Ví dụ, hãng hàng không Southwest cung cấp dịch vụ vận chuyển lộ trình ngắn, chi phí thấp, bay thẳng giữa các thành phố tầm trung và các sản bay hạng hai ở những thành phố lớn, Southwest tránh những sân bay lớn và không bay đường dài. Khách hàng của họ là những người thường xuyên phải đi công tác, khách du lịch gia đình và sinh viên.

Tần suất chuyến bay dày và giá vé rẻ của Southwest thu hút những khách hàng nhạy cảm về giá cả – những người thường di chuyển bằng xe buýt hoặc xe hơi và những du khách yêu thích sự thuận tiện – những người sẵn sàng chọn một hãng hàng không với dịch vụ trọn gói trên những lộ trình khác.

Phần lớn các nhà quản lý đều mô tả sự định vị chiến lược từ quan điểm của khách hàng: “Hãng hàng không Southwest phục vụ những du khách nhạy cảm về giá cả và yêu thích sự thuận tiện”. Nhưng sự cần thiết của chiến lược trong những hoạt động này là lựa chọn thực hiện các hoạt động theo cách hoàn toàn khác hoặc thực hiện những hoạt động khác biệt so với đối thủ. Bằng không, một chiến lược sẽ chẳng là gì ngoài một khẩu hiệu kinh doanh nếu không trụ nổi trước áp lực cạnh tranh.

Các hãng hàng không dịch vụ trọn gói bố trí để đưa hành khách gần như từ điểm A bất kỳ tới điểm B bất kỳ để bao trùm nhiều điểm đến và phục vụ hành khách bằng các chuyến bay nối chuyến các hãng hàng không dịch vụ trọn gói sử dụng hệ thống trục bánh xe và nan hoa với các trục đặt tại các sân bay lớn. Để thu hút hành khách giàu có thích tận hưởng sự tiện nghi họ cung cấp dịch vụ ghế ngồi hạng nhất hoặc hạng thương gia. Để thu hút những hành khách phải thay đổi chuyến bay, họ điều phối lịch trình, kiểm tra và làm thủ tục hành lý nối chuyến. Vì một số hành khách phải di chuyển trong nhiều giờ nên các hãng hàng không dịch vụ trọn gói phục vụ cả ăn uống.

Ngược lại, hãng hàng không Southwest điều chỉnh tất cả các hoạt động của nó để cung cấp dịch vụ thuận tiện, giá rẻ trên một lộ trình bay cụ thể. Nhờ việc quay đầu nhanh tại cổng chỉ trong 15 phút Southwest có thể bố trí cho các máy bay bay được nhiều giờ hơn so với các đối thủ và cung cấp những hành trình thường xuyên với số lượng máy bay ít hơn. Southwest không cung cấp bữa ăn, xếp chỗ, không làm thủ tục hành lý nối chuyến hay dịch vụ thượng hạng. Việc làm thủ tục tự động tại các cổng khuyến khích hành khách bỏ qua các đại lý bán vé, cho phép Southwest tránh phải trả thêm phí hoa hồng. Một phi đội máy bay 737 được tiêu chuẩn hóa có thể thúc đẩy hiệu quả bảo trì động cơ.

Southwest đã bố trí một sự định vị chiến lược độc đáo và đáng giá dựa trên một nhóm các hoạt động đã được điều chỉnh. Trên những chặng bay mà Southwest khai thác, một hãng hàng không dịch vụ trọn gói không bao giờ có thể cung cấp sự thuận tiện và chi phí thấp như họ.

Ikea – nhà bán lẻ nội thất toàn cầu có trụ sở tại Thụy Điển, cũng có một chiến dịch định vị chiến lược rất rõ ràng. Ikea nhắm vào những khách mua trẻ tuổi muốn có phong cách riêng với chi phí thấp. Yếu tố biến khái niệm tiếp thị này thành định vị chiến lược chính là nhóm các hoạt động được điều chỉnh để khiến nó hiệu quả. Cũng giống như Southwest, Ikea đã chọn việc thực hiện các hoạt động một cách khác biệt so với các đối thủ.

Hãy xem xét một cửa hàng đồ gỗ nội thất điển hình. Các cửa hàng trưng bày hàng mẫu. Khu này có thể trưng bày 25 bộ ghế sofa, khu khác sẽ trưng bày năm bộ bàn ăn. Nhưng những mặt hàng này chỉ tiêu biểu cho một phần các chọn lựa sẵn có đối với khách hàng. Hàng tá cuốn sách trưng bày các mẫu vải, mẫu gỗ hay các kiểu dáng thay thế cung cấp cho khách hàng hàng ngàn mẫu sản phẩm để họ chọn lựa. Nhân viên bán hàng thường tháp tùng khách hàng đi khắp cửa hàng, trả lời các câu hỏi và giúp họ định hướng chọn lựa. Khi khách hàng quyết định, đơn hàng được chuyển cho một nhà sản xuất là bên thứ ba. Nếu may mắn, hàng hóa sẽ được giao đến nhà khách hàng trong vòng 6-8 tuần. Đây là chuỗi giá trị tối ưu hóa việc đặt hàng theo ý thích và cung cấp dịch vụ nhưng với chi phí cao.

Trái lại, Ikea phục vụ những khách hàng nào vui lòng đánh đổi dịch vụ bằng chi phí. Thay vì có một nhân viên bán hàng luôn đồng hành cùng khách hàng trong cửa hàng trưng bày, Ikea sử dụng một mô hình phục vụ dựa vào việc trưng bày rõ ràng tại cửa hàng. Thay vì chỉ hoàn toàn dựa vào các nhà sản xuất là bên thứ ba, Ikea thiết kế các mặt hàng chi phí thấp, kết cấu khối, dễ lắp ráp để phù hợp với vị thế của công ty. Trong những cửa hàng lớn, Ikea trưng bày mọi sản phẩm mà công ty bán trong một không gian giống như một căn phòng để khách hàng không cần đến một nhà trang trí nội thất giúp họ tưởng tượng ra cách kết hợp bố trí các đồ vật. Kế cận các phòng trưng bày là khu vực nhà kho với các sản phẩm nằm trong hộp, trên các tấm nâng pallet. Khách hàng sẽ tự chọn và nhận hàng, Ikea thậm chí còn bán cho bạn một chiếc khung để hàng gắn trên nóc xe ô tô, bạn có thể trả lại nó cho cửa hàng để lấy lại tiền trong lån ghé thăm kế tiếp.

Cho dù phần lớn vị thế chi phí thấp xuất phát từ việc để cho khách hàng “tự phục vụ”, Ikea cũng cung cấp một số dịch vụ phụ kèm mà các đối thủ cạnh tranh không có. Phòng trông trẻ tại cửa hàng là một trong số đó. Giờ mở cửa kéo dài là một dịch vụ khác. Những dịch vụ này phù hợp một cách lạ kỳ với nhu cầu của khách hàng, những người trẻ tuổi không giàu có, có thể có con nhưng không có người giữ trẻ và vì họ làm việc để mưu sinh nên chỉ có thể ghé cửa hàng vào ngoài giờ hành chính.

Phát hiện những vị thế mới – Tinh thần kinh doanh nhạy bén.

Cạnh tranh về chiến lược có thể là quá trình nhận biết những vị thế mới để lôi kéo khách hàng từ những vị thế đã định hoặc thu hút những khách hàng mới tham gia vào thị trường. Ví dụ, những siêu thị cung cấp cho khách hàng nhiều chọn lựa phong phú trong một chủng loại mặt hàng duy nhất đã chiếm lĩnh thị phần của các cửa hàng bách hóa Vốn bày bán đủ loại mặt hàng nhưng có lựa chọn giới hạn hơn. Danh mục đặt hàng qua thư điện tử thu hút những khách hàng yêu thích sự thuận tiện. Về nguyên tắc, các doanh nghiệp kỳ cựu và những người khởi nghiệp đều đối mặt với những thách thức như nhau trong việc tìm kiếm các vị thế chiến lược mới. Trên thực tế, những người mới tham gia thị trường thường có sự nhạy bén.

Định vị chiến lược thường không rõ ràng và việc tìm ra chủng đòi hỏi tư duy sáng tạo và nhận thức sâu sắc. Những người mới tham gia thị trường thường khám phá ra những vị thế độc đáo sẵn có nhưng lại bị các đối thủ xem nhẹ. Ví dụ, Ikea đã nhận ra một nhóm khách hàng bị phớt lờ và được phục vụ một cách yếu kém. Chuỗi cửa hàng Circuit City bước chân vào thị phần kinh doanh ô tô đã qua sử dụng bằng cách cho ra đời cửa hàng CarMax, lấy nền tảng vận hành kinh doanh theo một cách thức mới. Họ cung cấp các dịch vụ từ tân trang, sửa chữa ô tô, bảo hành sản phẩm, niêm yết giá cố định không mặc cả, sử dụng nguồn quỹ nội bộ để trợ giá khách hàng một cách tinh tế – thường được tìm thấy ở những cửa hàng lâu năm.

Những doanh nghiệp mới khởi sự có thể phát đạt bằng cách chiếm lĩnh một vị thế mà đối thủ từng chiếm lĩnh nhưng phải nhường lại thông qua những năm tháng bắt chước và lưỡng lự. Và các doanh nghiệp mới xuất phát từ những ngành khác có thể tạo ra vị thế mới nhờ vào những hoạt động khác biệt rút ra từ các hoạt động kinh doanh khác của họ. CarMax chủ yếu dựa vào kinh nghiệm chuyên môn của Circuit City trong quản lý hàng tồn kho, tín dụng và những hoạt động khác trong lĩnh vực bán lẻ hàng điện tử tiêu dùng.

Tuy nhiên, thường thì các vị thế mới mở ra nhờ sự thay đổi. Các nhóm khách hàng mới hay những dịp mua sắm phát sinh nhu cầu tiêu dùng mới xuất hiện khi xã hội tiến hóa, sự ra đời của kênh phân phối mới, công nghệ mới được triển khai, máy móc mới hay các hệ thống thông tin trở nên sẵn có. Khi những thay đổi này diễn ra, các doanh nghiệp mới vốn không bị vướng bận bài lịch sử hoạt động lâu đời trong ngành thường có thể nhận ra tiềm năng của một phương thức cạnh tranh mới dễ dàng hơn. Không như những doanh nghiệp kỳ cựu, những công ty mới ra đời có thể linh hoạt hơn vì họ không đứng trước những lựa chọn khó khăn với những hoạt động hiện có.