Một vị thế chiến lược bền vững đòi hỏi phải có sự đánh đổi

Chọn một vị thế chiến lược độc đáo là không đủ để bảo đảm lợi thế bền vững. Vị thế có giá trị sẽ thu hút sự bắt chước của các công ty đang hoạt động, họ có nguy cơ bắt chước vị thế đó bằng một trong hai cách. 

Thứ nhất, một đối thủ cạnh tranh có thể tự điều chỉnh vị thế để cân xứng với kết quả hoạt động ưu việt. Ví dụ, J.C.Penney đã xác lập lại vị thế từ một bản sao của chuỗi cửa hàng bán lẻ Sears thành một nhà bán lẻ hàng hóa cao cấp hơn, mang phong cách thời trang bắt mắt hơn. Loại bắt chước thứ hai và phổ biến hơn nhiều là “chân trong chân ngoài”. Những công ty loại này tìm cách cân bằng lợi ích từ một vị thế thành công, đồng thời duy trì vị thế sẵn có. Họ gán ghép các đặc điểm mới, dịch vụ hay công nghệ mới vào những hoạt động mà họ đang thực hiện.

Đối với những người lập luận rằng các đối thủ cạnh tranh có thể sao chép bất cứ vị thế thị trường nào, ngành hàng không là một trường hợp kiểm chứng hoàn hảo. Có vẻ như bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào cũng có thể bắt chước bất kể hoạt động nào của một hãng hàng không khác. Bất kỳ hãng hàng không nào cũng có thể mua những chiếc máy bay như nhau, thuê cổng sân bay, điều chỉnh lại thực đơn, quầy soát vẻ và dịch vụ hành lý ký gửi sao cho giống hệt như những hãng hàng không khác.

Hãng hàng không Continental Airlines nhận thấy Southwest làm ăn phát đạt và quyết định thực hiện hoạt động chân trong chân ngoài “. Vừa duy trì vị thế của một hãng hàng không dịch vụ trọn gói, Continental vừa bắt đầu thiết lập để theo bước Southwest trong một số lộ trình bay thẳng. Công ty gọi dịch vụ mới này là Continental Lite. Dịch vụ này loại bỏ việc cung cấp bữa ăn và dịch vụ hạng nhất, tăng tần suất khởi hành, hạ thấp giá vé lược và rút ngắn thời gian quay đầu cổng. Vì vẫn là một hãng một vị thế hàng không dịch vụ trọn gói trên các lộ trình khác, Continental tiếp tục sử dụng các đại lý du lịch, trộn lẫn phí đến một đội bay đồng thời cung cấp dịch vụ thủ tục hành lý và xếp chỗ ngồi.

Nhưng một vị thế chiến lược không thể duy trì bền vững, trừ phi có sự đánh đổi với những vị thế khác. Sự đánh đổi diễn ra khi các hoạt động không tương thích với nhau. Nói một cách đơn giản, sự đánh đổi có nghĩa là có nhiều cái này thì buộc phải có ít cái kia. Một hãng hàng không có thể quyết định phục vụ bữa ăn thêm chi phí và làm chậm thời gian quay đầu ở cổng hoặc họ có thể chọn không phục vụ bữa ăn nhưng không thể chọn cả hai mà không phải gánh chịu tình trạng kém hiệu suất đáng kể.

Sự đánh đổi tạo ra nhu cầu phải lựa chọn và bảo vệ trước những kẻ xác lập lại vị thế và những kẻ chân trong chân ngoài. Chúng ta hãy xem trường hợp của hãng xà phòng Neutrogena. Việc định vị chiến lược dựa vào đa dạng hóa sản phẩm của công ty Neutrogena được xây dựng trên loại xà phòng không cặn, có độ pH cân bằng và êm dịu cho làn da. Với một lực lượng bán lẻ hùng hậu tiếp cận các bác sĩ da liễu, chiến lược tiếp thị của hãng có vẻ như một công ty dược phẩm hơn là một nhà sản xuất xà phòng. Công ty quảng cáo trên các tạp chí y khoa, gửi thư trực tiếp cho các bác sĩ tham dự hội thảo y học và thực hiện hoạt động nghiên cứu ở viện chăm sóc da riêng của công ty. Để củng cố vị thế, thoạt đầu Neutrogena tập trung hoạt động phân phối ở các hiệu thuốc và tránh khuyến mãi giảm giá, Neutrogena sử dụng một quy trình sản xuất chậm, tốn kém hơn để đổ khuôn loại xà phòng mong manh của họ.

Khi chọn lựa vị thế này, Neutrogena nói không với chất khử mùi và chất làm mềm da mà nhiều khách hàng mong muốn có trong xà phòng của họ. Họ từ bỏ tiềm năng tiêu thụ số lượng lớn thông qua các siêu thị và khuyến mãi giảm giá. Họ hy sinh hiệu quả sản xuất để đạt được các thuộc tính mong muốn của xà phòng. Trong việc định vị chiến lược ban đầu của công ty, Neutrogena chấp nhận hàng loạt những đánh đổi như vậy, sự đánh đổi giúp bảo vệ công ty trước những kẻ bắt chước.

Sự đánh đổi xuất hiện vì ba lý do. Thứ nhất là tình trạng không nhất quán về hình ảnh hay danh tiếng . Một công ty đã được biết đến qua việc cung cấp một loại giá trị này có thể thiếu uy tín và làm khách hàng bối rối hoặc thậm chỉ làm hao tổn danh tiếng công ty nếu nó cung cấp một loại giá trị khác hay cố gắng cung cấp hai giá trị không nhất quán với nhau cùng lúc. Ví dụ: Xà phòng Ivory với vị thế là một loại xà phòng cơ bản, giá cả phải chăng, sử dụng hằng ngày đã từng gặp khó khăn trong việc tái xác lập hình ảnh để đáp ứng với danh tiếng y khoa thượng hạng của Neutrogena. Những nỗ lực tạo ra một hình ảnh mới thường tốn chi phí hàng chục hay hàng trăm triệu đô-la trong một ngành công nghiệp lớn và là một rào cản mạnh mẽ đối với việc bắt chước.

Thứ hai và quan trọng hơn, đó là sự đánh đổi phát sinh từ bản thân các hoạt động. Các vị thế khác nhau với những hoạt động được điều chỉnh đòi hỏi phải có các cấu hình sản phẩm khác nhau, thiết bị khác nhau, hành vi người lao động khác nhau, kỹ năng khác nhau và hệ thống quản lý khác nhau. Nhiều sự đánh đổi phản ánh sự thiếu tinh hoạt ở máy móc, con người hoặc cả hệ thống, Ikea càng định hình hoạt động của họ nhằm giảm chi phí bằng cách để khách hàng tự lắp ráp và vận chuyển, công ty càng ít có khả năng thỏa mãn những khách hàng yêu cầu mức phục vụ cao hơn.

Tuy nhiên, sự đánh đổi thậm chí có thể mang tính cơ bản hơn. Nói chung, giá trị sẽ bị phá hủy nếu một hoạt động được thiết kế quá mức thông thường hay thiết kế thiếu hụt cho mục đích sử dụng. Ví dụ ngay cả nếu một nhân viên bán hàng có khả năng cung cấp sự trợ giúp ở mức cao cho một khách hàng và không giúp đỡ một khách hàng khác, tài năng của nhân viên bán hàng đó và phần nào chi phí của nhân viên đó sẽ bị lãng phí đối với khách hàng thứ hai. Hơn nữa, năng suất có thể cải thiện khi biến thể của một hoạt động bị giới hạn. Bằng cách luôn luôn cung cấp sự hỗ trợ ở mức cao nhân viên bán hàng và toàn bộ hoạt động bán hàng có thể đạt được hiệu quả của việc học hỏi và quy mô.

Cuối cùng, sự đánh đổi phát sinh từ những giới hạn đối với sự kiểm soát và phối hợp nội bộ. Bằng cách lựa chọn rõ ràng sự cạnh tranh theo cách này mà không phải cách khác nhà quản lý cấp cao có thể làm rõ các ưu tiên tổ chức. Trái lại, những công ty cố gắng trở thành mọi thứ đối với mọi khách hàng sẽ có nguy cơ lạc vào mê cung khi các nhân viên cố gắng đưa ra các quyết định hoạt động hằng ngày mà không có một khuôn khổ rõ ràng.

Sự đánh đổi vị thế tràn ngập khắp cuộc chiến cạnh tranh và rất cần thiết đối với chiến lược. Chúng tạo ra nhu cầu chọn lựa và giới hạn một cách có chủ định những gì công ty có thể cung cấp. Sự đánh đổi ngăn các công ty không thế chân trong chân ngoài hoặc xác lập lại vị thế, vì những đối thủ tham gia phương pháp này sẽ tự hủy hoại chiến lược và hạ thấp giá trị những hoạt động hiện tại của mình.

Sự đánh đối cuối cùng dã nghiền nát Continental Lite Công ty thua lỗ hàng trăm triệu đô-la và CEO bị mất việc. Máy bay bị trì hoãn cất cảnh tại các thành phố chính tắc nghẽn hoặc bị trộm ở cổng do chuyển tiếp hành lý. Các chuyến bay bị trễ hoặc bị hủy, dẫn đến hàng ngàn khiếu nại trong một ngày.

Continental Lite không thể vừa cạnh tranh về giá vừa phải trả phí hoa hồng cho các đại lý du lịch thì u chuẩn, nhưng cũng không thể hoạt động nếu không có đại lý cho mảng hoạt động dịch vụ trọn gói của hàng công ty thỏa hiệp bằng cách cắt giảm hoa hồng đồng loạt cho tất cả các chuyến bay của mình. Tương tự, công ty không thể chi trả để cung cấp lợi ích của những khách hàng bay thường xuyên cho những hành khách sử dụng dịch vụ hàng không giá rẻ Lite. Một lần nữa, công ty tại thỏa hiệp bằng cách giảm mức thưởng của chương trình dành cho khách hàng bay thường xuyên của Continental. Hậu quả là cả các đại lý du lịch và các khách hàng của dịch vụ trọn gói đều nổi giận. Continental cố gắng cạnh tranh đồng thời theo cả hai cách. Khi cố gắng để vừa có giá rẻ trên một số lộ trình vừa có dịch vụ trọn gói trên những lộ trình khác, Continental phải trả một cái giá khổng lồ cho tình trạng chân trong chân ngoài. Giá như không có sự đánh đổi giữa hai vị thế thì chắc Continental đã thành công . Nhưng không có sự đánh đổi là một sự thật với nguy hiểm mà các nhà quản lý phải cảnh giác, đừng học theo. Chất lượng không phải lúc nào cũng miễn phí. Sự thuận tiện của Southwest, một loại dịch vụ chất lượng cao, tình cờ nhất quán với chi phí thấp bởi lịch khởi hành thường xuyên của công ty được tạo điều kiện thuận lợi nhờ vào một số hoạt động chi phí thấp, chẳng hạn như quay đầu nhanh ở cổng và kiểm soát vé tự động. Tuy nhiên, những khía cạnh khác của chất lượng hàng không chọn chỗ ngồi, bữa ăn hay chuyển tiếp hành lý đòi hỏi phải tốn chi phí để cung cấp.

Nói chung, sự đánh đổi sai lầm giữa chi phí và chất lượng chủ yếu xảy ra khi có những nỗ lực dư thừa hay lãng phí, kiểm soát yếu kém hay thiếu chính . xác hoặc điều phối kém cỏi. Sự cải thiện đồng thời về chi phí và khác biệt hóa chỉ có thể đạt được khi một công ty bắt đầu từ sâu bên trong ngưỡng năng suất hoặc khi ngưỡng năng suất dịch chuyển ra phía ngoài. Tại ngưỡng năng suất, nơi công ty đã đạt được cách thực hành tốt nhất hiện có, sự đánh đổi giữa chi phí và khác biệt hóa quả thật hết sức thực tế.

Sau một thập niên tận hưởng lợi thế năng suất, công ty Honda Motor và tập đoàn Toyota Motor gần đây đã chạm đến ngưỡng năng suất. Năm 1995, đối mặt với sự phản đối ngày càng tăng của khách hàng trước giá ô tô cao hơn, Honda Motor nhận thấy rằng cách duy nhất để sản xuất một chiếc ô tô ít tốn kém hơn là cắt giảm một số đặc tính. Ở Hoa Kỳ, họ thay thế bộ thắng đĩa của xe Civic bằng bộ thắng đùm chi phí thấp hơn và sử dụng vải bọc rẻ hơn cho ghế sau, hy vọng rằng khách hàng sẽ không nhận ra. Toyota cố gắng bán một phiên bản của loại xe Corolla bán chạy ở Nhật Bản với thanh chắn không sơn và ghế ngồi rẻ hơn. Trong trường hợp của Toyota, khách hàng đã lập tức phản đối và công ty nhanh chóng từ bỏ kiểu xe mới.

Trong thập niên vừa qua, khi các nhà quản lý cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động, họ đã ngấm sâu lối suy nghĩ cho rằng loại trừ sự đánh đổi là một điều tốt. Nhưng nếu không có sự đánh đổi , các công ty sẽ không bao giờ đạt được một lợi thế bền vững. Họ sẽ phải chạy càng ngày càng nhanh hơn chỉ để giữ vững vị thế của mình.

Khi quay lại với câu hỏi “Chiến lược là gì?”, chúng ta thấy rằng sự đánh đổi bổ sung một khía cạnh mới cho câu trả lời nà . Chiến lược là thực hiện sự đánh đổi trong cạnh tranh. Bản chất của chiến lược là lựa chọn điều gì chúng ta sẽ không làm. Không có sự đánh đổi, chắc chắn sẽ không có nhu cầu chọn lựa và vì thế không cần có chiến lược. Bất kỳ ý tưởng tốt nào cũng có thể và sẽ nhanh chóng bị bắt chước. Một lần nữa, kết quả hoạt động sẽ lại hoàn toàn phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động.