Nghệ Thuật Thuyết Phục | 4 Bước Xây Dựng Kỹ Năng Thuyết Trình Thu Hút 

Nếu có một thời điểm thích hợp để người làm kinh doanh học về nghệ thuật thuyết phục tinh tế thì đó chính là lúc này. Ngày nay, các doanh nghiệp đang vận hành chủ yếu bởi những đội nhóm liên chức năng và tuyển dụng con cháu của thế hệ bùng nổ dân số cũng như Thế hệ X  – những người không thể dung thứ cho thứ quyền lực không bị chất vấn. Giao tiếp điện tử và toàn cầu hóa thậm chí còn làm xói mòn thêm sự phân cấp truyền thống, khi những ý tưởng và con người đang chuyển động tự do hơn bao giờ hết trong các tổ chức, còn những quyết định thì được đưa ra sâu sát hơn với thị trường.
Những thay đổi cơ bản nói trên, vốn chỉ đang hình thành từ một thập kỷ trước nhưng nay đã là một phần vững chắc của bối cảnh kinh tế, và có thể được rút gọn như sau: công việc hiện nay đang được hoàn thành trong một môi trường nơi mọi người không chỉ đặt ra câu hỏi “Tôi nên làm gì?” mà còn hỏi “Vì sao tôi nên làm việc đó?”.

Để trả lời câu hỏi tại sao này, VTC Academy nghĩ rằng bạn phải biết cách thuyết phục. Song, nhiều doanh nhân vẫn chưa hiểu đúng về thuyết phục, và nhiều người khác vẫn không vận dụng nó thỏa đáng. Vì thuyết phục vẫn được xem là kỹ năng dùng để bán sản phẩm và chốt đơn hàng. Mọi người cũng thường xem đó là một hình thức khác của thao túng – gian xảo và cần phải tránh xa. Nhưng nếu được thực thi theo hướng xây dựng và phát huy hết tiềm năng, sự thuyết phục sẽ thay thế bán hàng và trở nên đối nghịch với gian trả. Thuyết phục hiệu quả sẽ trở thành một quá trình thương lượng và học hỏi, nơi người thuyết phục dẫn dắt đồng nghiệp đến với một giải pháp chung cho vấn đề. Thuyết phục thực chất là yếu tố đưa mọi người đến với vị thế mà họ hiện chưa nắm giữ, nhưng không phải bằng cách cầu xin hay nịnh nọt. Thay vào đó, nó bao hàm sự chuẩn bị kỹ lưỡng, những lập luận được đóng khung hợp lý, sự trình bày với bằng chứng ủng hộ mạnh mẽ cùng nỗ lực tìm kiếm sự đồng điệu với người nghe.

Thuyết phục hiệu quả là một nhiệm vụ khó khăn và tốn thời gian, nhưng nó có thể mạnh mẽ hơn cả môi hình quản lý chỉ huy và điều khiển trước đây. Như CEO Lawrence Bossidy của AlliedSignal mới đây từng nói: “Đã qua rồi thời buổi mà bạn có thể gào thét hay đánh đập để mọi người làm việc tốt. Ngày nay, bạn phải thu hút họ bằng cách giúp họ thấy được mình sẽ đi từ đây đến kia như thế nào, bằng cách tạo dựng chút tín nhiệm và cho họ lý do nào đó để đến đấy. Hãy làm tất cả những điều trên, và họ sẽ tìm đến bạn.” Về cơ bản, ông đang diễn tả sự thuyết phục – thứ ngôn ngữ của nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay.

Hãy dành ít phút suy nghĩ về định nghĩa “sự thuyết phục” của riêng bạn, nếu giống với hầu hết các doanh nhân sẽ xem thuyết phục như một quá trình tương đối rõ ràng. Đầu tiên, bạn khẳng định quan điểm của mình một cách mạnh mẽ. Tiếp theo, bạn vạch ra những lập luận bổ trợ, kéo theo những dẫn chứng tự tin và có cơ sở dữ liệu. Cuối cùng, bạn bước vào giai đoạn thỏa thuận và tiến đến khâu “chốt”. Nói cách khác, bạn sẽ sử dụng logic, sự kiên nhẫn và nhiệt huyết của bản thân để thuyết phục người khác tin vào một ý tưởng hay. Nhưng thực tế cho thấy, việc tuân theo quá trình trên sẽ khiến bạn cầm chắc thất bại khi thuyết phục.

Vậy điều gì làm nên sự thuyết phục hiệu quả? Nếu thuyết phục là một quá trình học hỏi và thương lượng thì nhìn chung nó sẽ bao gồm các giai đoạn khám phá, chuẩn bị và đối thoại. Bạn phải mất hàng tuần hoặc hàng tháng lên kế hoạch để sẵn sàng thuyết phục đồng nghiệp, nhằm tìm hiểu người  nghe cũng như quan điểm mà bạn dự định tranh luận. Trước khi lên tiếng, những người thuyết phục hiệu quả thậm chí phải xem xét quan điểm của họ dưới mọi góc độ: Người khác đòi hỏi mình đầu tư thời gian và tiền bạc vào quan điểm của mình đến đâu? Liệu bằng chứng bổ trợ của mình có quá yếu không? Có quan điểm nào khác mà mình còn xem xét không?

Đối thoại thường diễn ra trước và trong quá trình thuyết phục. Trước khi quá trình này bắt đầu, người thuyết phục hiệu quả sẽ dùng đối thoại để tìm hiểu thêm về quan điểm, mối quan tâm và góc nhìn của người nghe. Trong quá trình đó, đối thoại tiếp tục trở thành một hình thức học hỏi, nhưng cũng là bước khởi đầu của giai đoạn đàm phán. Bạn mời gọi mọi người thảo luận, thậm chí tranh biện về những điểm tốt trong quan điểm của mình, rồi đưa ra những phản hồi chân thành cũng như đề xuất các giải pháp thay thế. Đó có vẻ là một quãng đường chậm chạp để bạn đạt đến mục tiêu, nhưng thuyết phục hiệu quả chính là thử nghiệm và chỉnh sửa những ý kiến của mình sao cho hòa hợp với những mối quan tâm và nhu cầu của đồng nghiệp. Thực ra, những người thuyết phục giỏi nhất không chỉ biết lắng nghe người khác, mà còn kết hợp quan điểm của nhau thành một giải pháp chung.

Nói cách khác, thuyết phục thường bao hàm sự thỏa hiệp. Có lẽ đó là lý do những người thuyết phục hiệu quả nhất dường như có chung một đặc điểm: họ rất phóng khoáng và không bao giờ giáo điều. Họ bước vào quá trình thuyết phục trong sự sẵn sàng điều chỉnh quan điểm của mình và kết hợp ý tưởng với người khác. Thú vị thay, bản thân cách thức thuyết phục đó đã cực kỳ thuyết phục. Khi các đồng nghiệp nhận thấy người thuyết phục háo hức lắng nghe quan điểm của họ và sẵn lòng thay đổi để đáp lại nhu cầu cũng như mối quan tâm của họ thì họ sẽ phản ứng lại rất tích cực. Họ tin tưởng người thuyết phục hơn và lắng nghe anh/cô ta chăm chú hơn. Họ không sợ bị trở mặt hay thao túng. Họ nhận thấy người thuyết phục rất linh hoạt và do đó sẵn lòng hy sinh nhiều hơn.

Bốn bước thiết yếu

Sự thuyết phục hiệu quả bao gồm bốn bước thiết yếu khác nhau. Thứ nhất, người thuyết phục hiệu quả phải tạo dựng sự tín nhiệm. Thứ hai, họ phải đóng khung những mục tiêu của mình sao cho xác định được một nền tảng chung với những người họ muốn thuyết phục. Thứ ba, họ phải củng cố các quan điểm của mình thông qua ngôn ngữ mạnh mẽ và bằng chứng thu hút. Và thứ tự, họ phải kết nối với người nghe về mặt cảm xúc.

Tạo dựng sự tín nhiệm

Chướng ngại đầu tiên mà những người thuyết phục phải vượt qua là sự tín nhiệm của chính họ. Người thuyết phục không thể bênh vực cho một quan điểm mới hay ngược xu thế mà không khỏi khiến người khác tự hỏi: “Mình có nên tin vào cách nhìn và quan điểm của kẻ này không?” Phản ứng đó có thể hiểu được, khiến ai đó cho phép bạn thuyết phục họ đã là điều mạo hiểm, vì bất kỳ sáng kiến môi nào cũng đòi hỏi sự cam kết về thời gian và nguồn lực. Nhưng mặc dù những người thuyết phục phải có sự tín nhiệm cao, nghiên cứu của chúng tôi vẫn cho rằng hầu hết các nhà quản lý đã quá phóng đại sự tín nhiệm của chính họ – một cách đáng kể.

Trong môi trường làm việc, sự tín nhiệm xuất phát từ hai nguồn: chuyên môn và mối quan hệ. Mỗi người được xem là có chuyên môn cao nếu ho có tiền sử phán đoán sáng suốt, chứng minh bản thân là người uyên bác, hoặc am hiểu những đề xuất của chính họ. Ví dụ, khi đề xuất một ý tưởng sản phẩm mới, người thuyết phục hiệu quả sẽ cần được người khác nhìn nhận là anh/cô ta sở hữu vốn kiến thức tường tận về sản phẩm đó – như thông số kỹ thuật, thị trường mục tiêu, khách hàng và sản phẩm cạnh tranh. Lịch sử thành công trước đây cũng sẽ nhấn mạnh hơn chuyên môn của người thuyết phục.

Về phương diện mối quan hệ những người có sự tín nhiệm cao là do họ đã chứng tỏ trong thời gian dài rằng bạn có thể tin tưởng họ, đủ để lắng nghe và hợp tác vì lợi ích lớn nhất của đôi bên. Họ cũng thường xuyên thể hiện tính cách mạnh mẽ cùng sự cương trực, điều đó nghĩa là họ không nổi tiếng vì tâm trạng thất thường hay tích trồi sụt. Quả thực, những ai có tiếng là trung thực, điềm đạm và đáng tin cậy sẽ có lợi thế khi bước vào bất kỳ tình huống thuyết phục nào. Vì những mối quan hệ của họ rất vững chắc, nên họ thường được trao lợi ích không chút nghi ngờ.

Nếu chuyên môn và mối quan hệ quyết định sự tín nhiệm thì điều tối quan trọng là bạn phải đảm bảo đánh giá vị trí của mình một cách trung thực trong mọi kịch bản trước khi bắt đầu thuyết phục. Để làm vậy, đầu tiên hãy ngừng lại và tự hỏi mình những câu liên quan đến chuyên môn sau: Người khác sẽ nhìn nhận về kiến thức chiến lược , sản phẩm của mình cũng như thay đổi mà mình để xuất như thế nào? Mình có thành tích trước đây về lĩnh vực này được mọi người biết đến và tôn trọng không? Sau đó, để đánh giá sức mạnh của sự tín nhiệm trong mối quan hệ của bạn, hãy tự hỏi: Những người mà mình hy vọng thuyết phục có xem mình là người hữu dụng, đáng tin và biết giúp đó hay không? Họ có xem mình là người tâm đầu ý hợp với họ về cảm xúc, trí tuệ lẫn quan điểm chính trị – trong những vấn đề như thế này? Cuối cùng, điều quan trọng là hãy ghi nhớ rằng chỉ tự nhìn nhận những vấn đề trên là không đủ. Bạn còn phải kiểm chứng câu trả lời của mình với các đồng nghiệp mà bạn tin tưởng để thử nghiệm thực tế. Chỉ khi đó, bạn mới có được một bức tranh toàn cảnh về sự tín nhiệm dành cho mình.

Nói chung nếu mặt yếu của bạn là phương diện chuyên môn, bạn sẽ có những điều sau:

– Đầu tiên, bạn có thể tìm hiểu thêm về những mặt phức tạp trong quan điểm của mình thông qua đào tạo chính quy lẫn không chính quy, cũng như qua các cuộc trò chuyện với những cá nhân am hiểu. Bạn cũng có thể tích lũy thêm kinh nghiệm liên quan đến công việc bằng cách yêu cầu tham gia vào một nhóm giúp bạn mở rộng vốn hiểu biết về các thị trường và sản phẩm cụ thể.

– Một phương án khác là tuyển dụng ai đó trau dồi thêm chuyên môn cho bạn – điển hình như một chuyên gia tư vấn trong ngành hay một chuyên gia ngoài ngành có tiếng , một giáo sư chẳng hạn. Cả hai đều có thể sở hữu những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để ủng hộ quan điện của bạn một cách hiệu quả. Tương tự, bạn cũng có thể nhờ các chuyên gia trong doanh nghiệp bênh vực cho quan điểm của mình. Uy tín của họ có thể trở thành “vật thay thế” cho sự tín nhiệm của bạn.

– Bạn cũng có thể tận dụng các nguồn thông tin bên ngoài khác để bổ trợ cho quan điểm của mình như các tạp chí, sách báo kinh doanh hoặc thương mại có tiếng, các báo cáo phát hành độc lập và bài giảng của chuyên gia.

– Cuối cùng, bạn có thể triển khai các dự án thủ điểm để chứng minh chuyên môn cũng như giá trị ý tưởng của bạn trên quy mô nhỏ.

Để lấp đầy khoảng trống do mối quan hệ:

– Bạn nên nỗ lực một cách có tính toán và gặp gỡ từng người trong số những cá nhân then chốt mà bạn dự định thuyết phục. Đây không phải là lúc để bạn vạch rõ quan điểm, mà để nắm được phạm vi vấn đề ngay khi đó. Nếu có thời gian và nguồn lực, bạn thậm chí cũng nên đề nghị giúp đỡ những người này trong các vấn đề mà họ quan tâm.

– Một lựa chọn khác là vận động thêm những đồng nghiệp có cách nghĩ giống bạn và sản có mối quan hệ mật thiết với khán giả. Một lần nữa, đây là vấn đề nhờ người thay mặt bạn tìm kiếm phương án thay thế.

Để ví dụ về cách thực thi những chiến lược trên, hãy xem xét trường hợp của một giám đốc hoạt động tại một ngân hàng bán lẻ lớn – mà chúng ta gọi là Tom Smith. Tuy mới làm quen với công việc, nhưng Smith tha thiết muốn thuyết phục ban quản lý cấp cao rằng công ty đang gặp vấn đề nghiêm trọng. Anh tin rằng chi phí hoạt động của ngân hàng quá lớn và sẽ gây nguy hiểm cho vị thế của họ khi ngành ngân hàng bước vào một thời đại cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, hầu hết đồng nghiệp của anh lại không nhận thấy mức độ nghiêm trọng tiềm ẩn của tình hình. Do ngân hàng cực kỳ thành công trong những năm gần đây, họ tin rằng những thay đổi trong ngành chỉ gây hại không đáng kể. Và bên cạnh việc mới được tuyển, Smith còn có một vấn đề khác: chuyên môn của anh thuộc mảng dịch vụ tài chính, và anh bị xem là kẻ ngoại đạo trong giới ngân hàng bán lẻ. Chính vì thế, anh không có nhiều mối quan hệ cá nhân để lên tiếng khi trình bày câu chuyện, và cũng không được xem là người đặc biệt am hiểu về tình trạng khẩn cấp của thị trường. Trong bước tạo dựng sự tín nhiệm đầu tiên, Smith đã thuê một chuyên gia tư vấn bên ngoài với bằng cấp được người trong ngành xem trọng. Trong loạt bài thuyết trình tương tác với bạn điều hành cấp cao, chuyên gia tư vấn đã tiết lộ những đối thủ hàng đầu của công ty đang có những hành động quyết liệt nhằm kìm hãm chi phí hoạt động như thế nào. Từ các bài thuyết trình đó, ông cũng nói rõ rằng nếu không cắt giảm chi phí, ngân hàng sẽ sớm tụt lại rất xa trong cuộc cạnh tranh. Sau đó, họ gửi những phát hiện trên dưới dạng văn bản báo cáo và lưu hành trong toàn bộ ngân hàng.

Tiếp theo, Smith nhận định rằng các quản lý chi nhánh của ngân hàng đang chỉ trích chiến dịch của anh. Thế nên, sự tin tưởng của những cá nhân được kính trọng và am tường này sẽ báo hiệu với những người khác trong công ty rằng nỗi lo của anh là có cơ sở. Bên cạnh đó , Smith tìm đến các quản lý chi nhánh vì anh tin họ có thể nâng cao chuyên môn của mình về các xu hướng thị trường, và còn giúp anh kiểm chứng những giả thiết. Chính vì thế, trong ba tháng kế tiếp Smith đã ghé thăm từng chi nhánh trong địa phận của anh tai Ontario, Canada tổng cộng đến 135 chi nhánh. Trong mỗi lần ghé thăm, anh đều dành thời gian cho các giám đốc chi nhánh, cũng như lắng nghe nhận định của họ về điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng. Smith lập tức hiểu ngay những sáng kiến của đối thủ và xu hướng của khách hàng, rồi xin họ đưa ra ý tưởng nhằm cải thiện dịch vụ cũng như tối thiểu hóa chi phí của ngân hàng. Khi thông suốt, Smith đã có được một góc nhìn rộng hơn về tương lai của ngân hàng mà rất ít người – kể cả ban điều hành cấp cao  có được. Và anh đã xây dựng được hàng tá mối quan hệ trong suốt quá trình đó.

Cuối cùng, Smith để ra một số sáng kiến nhỏ nhưng hết sức dễ thấy nhằm chứng tỏ chuyên môn và năng lực của mình. Ví dụ, anh quan tâm đến mức tăng trưởng chậm của mảnh kinh doanh thế chấp, cũng như tinh thần sa sút kéo theo đó của các nhân viên cho vay. Vì vậy, anh đã lập nên một chương trình trong đó những khách hàng thế chấp mới sẽ không phải thanh toán trong 30 ngày đầu tiên. Sáng kiến đã cho thấy sự thành công vượt bậc, và chỉ trong quãng thời gian ngắn, Smith đã tỏ ra là một nhân viên ngân hàng bán lẻ sành sỏi hơn bất kỳ ai từng nghĩ. Sự tín nhiệm chính là nền móng để thuyết phục hiệu quả, nếu thiếu nó người thuyết phục sẽ bị phớt lờ đi. Trong kịch bản khả quan nhất, mọi người nên bước vào tình huống thuyết phục với sự tín nhiệm từ chuyên môn và mối quan hệ ở mức độ nào đó. Nhưng điều quan trọng cần lưu ý là sự tín nhiệm có thể được tạo dựng hoặc “mua lại”. Đúng ra thì buộc phải thế, nếu không các bước tiếp theo của bạn chỉ là chuỗi hành động phù phiếm.

Đóng khung một nền tảng chung

Ngay cả khi có sự tín nhiệm cao, quan điểm của bạn vẫn phải cuốn hút mạnh mẽ những người mà bạn đang cố thuyết phục. Xét cho cùng, rất ít người chịu nhảy lên một chuyến tàu sẽ hủy hoại họ, hoặc ngay cả khiến họ có chút bất an. Những người thuyết phục hiệu quả phải thành thạo việc diễn tả quan điểm của họ sao cho có thể soi sáng các ưu điểm của chúng. Bất kỳ bậc phụ huynh nào cũng sẽ nói rằng cách tốt nhất để một đứa trẻ sẵn sàng đi một chuyến đến cửa hàng tạp hóa là để chứng nhận ra những chiếc kẹo mút ở quầy thu ngân. Đó không phải lừa dối, đó chỉ là một cách thuyết phục thông qua đóng khung những lợi ích của việc chọn chuyến đi đó. Trong các tình huống công việc, đóng khung sự thuyết phục rõ ràng sẽ phức tạp hơn, nhưng nguyên lý đứng sau vẫn không đổi, đó là một quá trình xác định những lợi ích chung.

Monica Ruffo, nhân viên quản lý khách hàng tại một hãng quảng cáo đã cung cấp một ví dụ hay về sự đóng khung thuyết phục. Tại một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh đang tiến hành một chiến dịch quảng bá tại Canada, các món trong thực đơn như hamburger, khoai tây chiên và nước soda được gộp chung với nhau và bán với giá thấp. Chiến lược này rất có ý nghĩa với trụ sở của tập đoàn, nghiên cứu của họ cho thấy người tiêu dùng nghĩ rằng các sản phẩm của công ty đắt hơn của đối thủ, và công ty rất băn khoăn nhằm vượt qua quan niệm ấy. Mặt khác, các cửa hàng nhượng quyền vẫn đang tận hưởng doanh số dồi dào và bận tâm hơn đến tác động ngắn hạn mà mức giá mới ảnh hưởng đến lợi nhuận biên của họ.

Một người thuyết phục non kinh nghiệm sẽ cố hợp lý hóa quan điểm của trụ sở chính với các cửa hàng nhượng quyền – để thuyết phục họ chấp nhận tính hợp lý của quan điểm đó. Nhưng Ruffo đã đóng khung sự thay đổi trong việc định giá nhằm chứng minh lợi ích của nó dành cho bản thân các cửa hàng nhượng quyền. Cô giải thích rằng chiến dịch giá trị mới thực ra sẽ cải thiện lợi nhuận của các cửa hàng, để bổ trợ cho quan điểm này , cô đã dẫn ra vài nguồn chứng cứ. Ví dụ, một dự án thí điểm tại Tennessee đã cho thấy rằng dưới khung định giá mới, doanh số của khoai tây chiên và nước uống – hai mặt hàng sinh lời nhất trong thực đơn đã tăng vượt bậc. Bên cạnh đó, công ty đã giới thiệu các phần ăn cỡ trung tại 80% chi nhánh ở Mỹ, và doanh thu khoai tây chiên cùng nước uống của các cửa hàng nhượng quyền đã tăng vọt 26%. Dẫn nghiên cứu từ một tạp chí kinh doanh có tiếng, Ruffo cũng cho thấy khi khách hàng nâng cao giá trị ước tính mà họ nhận được từ một cơ sở bán lẻ thêm 10% thì doanh số của cơ sở đó sẽ tăng 1%. Cô ước tính kế hoạch phần ăn mới sẽ gia tăng nhận thức về giá trị đến 100%, nghĩa là các cửa hàng nhượng quyền có thể kỳ vọng doanh thu tăng 10%.

Ruffo kết lại bài thuyết trình bằng một lá thư được viết từ nhiều năm trước bởi các nhà sáng lập gây dựng nên công ty. Đó là một bức thư cảm động, ca ngợi những giá trị của công ty và nhấn mạnh tầm quan trọng của các cửa hàng nhượng quyền đối với thành công của công ty. Nó cũng làm bật lên tầm quan trọng của vị thế công ty với vai trò một hãng giá rẻ dẫn đầu trong ngành. Những quan niệm và giá trị bao hàm trong bức thư từ lâu đã khắc sâu trong tâm trí những người đang lắng nghe Ruffo. Việc nghe lại chúng chỉ giúp khẳng định mối quan tâm của công ty đối với các cửa hàng nhượng quyền, cũng như tầm quan trọng trong công thức chiến thắng của họ. Ngày hôm ấy, các cửa hàng đã đồng lòng biểu quyết ủng hộ kế hoạch định giá phần ăn.

Tình huống của Ruffo đã cho thấy vì sao khi lựa chọn cách nêu quan điểm phù hợp, điều tiên quyết là bạn phải xác định lợi ích rõ ràng từ mục tiêu của mình dành cho những người mà bạn đang cố gắng thuyết phục. Đôi khi, việc này khá dễ dàng khi lợi ích chung thực sự tồn tại. Nhưng trong những tình huống khác, không có ưu điểm chung nào hiển hiện sẵn hoặc có ý nghĩa. Trong những tình huống này, người thuyết phục hiệu quả sẽ điều chỉnh quan điểm của họ, họ phải biết mình không thể lôi kéo mọi người và xây dựng cam kết cho các ý tưởng, kế hoạch mà không nhấn mạnh lợi thế của chúng đối với mọi bên liên quan.

Trọng tâm của việc đóng khung nền tảng là thấu hiểu sâu sắc người đang lắng nghe bạn. Thậm chí trước cả khi bắt đầu thuyết phục, những người thuyết phục giỏi nhất mà chúng tôi từng gặp đều tìm hiểu sâu sát những vấn đề khiến đồng nghiệp của họ bận tâm. Họ dùng các cuộc đối thoại, hội họp và những hình thức hội thoại khác để thu thập thông tin thiết yếu và họ rất giỏi lắng nghe. Họ kiểm chứng ý tưởng với bạn bè tâm giao, rồi đặt câu hỏi về những người mà họ dự định sẽ thuyết phục sau đó. Các bước trên sẽ giúp họ suy nghĩ thông suốt những lập luận, bằng chứng và quan điểm mà họ sẽ thể hiện. Thông thường, quy trình này sẽ khiến họ thay đổi hoặc thỏa hiệp chính kế hoạch của mình trước cả khi bắt đầu thuyết phục. Thông qua phương thức dò hỏi thận trọng này, họ sẽ dựng nên những khung lợi ích cuốn hút người nghe.

Cung cấp bằng chứng

Với sự tín nhiệm được tạo dựng và bộ khung chung được xác định , thuyết phục chỉ còn là vấn đề trình bày bằng chứng. Tuy nhiên, chỉ bằng chứng thông thường thì chưa đủ. VTC Academy thấy rằng hầu hết những người thuyết phục hiệu quả nhất đều vận dụng ngôn ngữ theo một cách nhất định. Họ bổ trợ cho dữ liệu số bằng các ví dụ, câu chuyện, hình ảnh ẩn dụ và so sánh để mang lại sức sống cho quan điểm của mình. Cách sử dụng ngôn ngữ đó sẽ vẽ nên một bức tranh bằng chữ rõ ràng, từ đó thể hiện chất lượng thuyết phục và cụ thể trong quan điểm của người thuyết phục.

Hãy nghĩ về một tình huống thuyết phục điển hình về người thuyết phục thường bênh vực cho một mục tiêu, chiến lược hoặc sáng kiến với kết quả chưa chắc chắn. Chẳng hạn, Karen Fries và Barry Linnett muốn Microsoft đầu tư hàng triệu đô la vào một bộ phần mềm với thứ công nghệ đầy may rủi và nhu cầu thị trường còn chưa rõ. Cả nhóm đáng lẽ chỉ có thể ủng hộ đề xuất bằng nghiên cứu thị trường, dự báo tài chính,… Nhưng đó sẽ là một sai lầm, vì nghiên cứu cho thấy rằng đa số mọi người không nghĩ những báo cáo đó đủ thông tin. Chúng quá trừu tượng để đem lại ý nghĩa hoặc đáng nhớ, và về cơ bản số liệu không thể tác động đến cảm xúc.

Trái lại, các câu chuyện và ngôn ngữ mạnh mẽ thì có, đặc biệt khi chúng thể hiện tình huống tương đồng với tình huống đang được thảo luận. Ví dụ, một giám đốc marketing cố gắng thuyết phục các giám đốc cấp cao đầu tư vào một sản phẩm mới có thể dẫn ví dụ từ những khoản đầu tư tương tự và có kết quả to lớn. Thực ra, chúng tôi nhận thấy mọi người đều sẵn sàng rút ra bài học từ những trường hợp trên. Quan trọng hơn, nghiên cứu còn cho thấy rằng lượng thông tin người nghe tiếp thu tỷ lệ thuận với mức độ mạnh mẽ. Vì thế, không ngạc nhiên khi Fries và Linnett đã thành công khi họ trình bày về BOB thông qua hình ảnh so sánh sau:

Hãy hình dung các vị muốn nấu bữa tối và phải đi siêu thị. Các vị có thể nấu mọi thứ trên đời miễn là biết cách nấu, có thời gian và đam mê dành cho chúng. Khi đến siêu thị, các vị nhận ra toàn bộ hành lang đều gắn đầy những biển tên bí hiểm như “đồ lặt vặt”, “thực phẩm lạ” và “gia vị”. Ở đây, thực đơn sẽ thay cho giao diện máy tính. Câu hỏi là muối nằm ở đâu: dưới ngăn gia vị, thực phẩm lạ hay gần kệ bim bim khoai tây. Xung quanh là những dãy kệ và các bức tường, giống như giao diện phần mềm có những phím hỗ trợ, thanh công cụ và đường viền ở các mép. Bây giờ, sau khi đã thu thập mọi thứ, các vị còn cần sắp xếp tất cả theo đúng trật tự để hoàn thành một bữa ăn. Nếu các vị nấu ngon, bữa ăn có thể rất đáng thưởng thức. Nhưng nếu các vị mới nấu lần đầu, kết quả sẽ không được như thế.

Chúng ta đã và đang bán hàng cùng một danh mục với “hàng siêu thị” trong suốt nhiều năm, và chúng tôi cho rằng có một cơ hội lớn để chuyển sang nhà hàng. Người dùng sẽ không dành toàn bộ thời gian của họ để tra cứu nguyên liệu nữa vì chúng ta đã tìm và kết hợp nguyên liệu với nhau. Đó sẽ là một trải nghiệm đầy khoan khoái, chẳng cần đi vòng quanh và lạc khi tìm kiếm nguyên vật liệu, và chẳng cần nấu nướng nữa.

Khi Fries và Linnett mô tả cặn kẽ những ưu điểm của BOB, một số ít đồng nghiệp có học thức rộng của họ tại Microsoft đã chán nản khi liên tưởng tới cảnh phải “mò mẫm thực đơn” – điều mà BOB được thiết kế để loại bỏ. Phép so sánh mà hai người lựa chọn đã giúp mục đích của B0B trở nên vừa cụ thể, vừa đáng nhớ.

Kết nối bằng cảm xúc

Trong giới kinh doanh, chúng ta thường nghĩ rằng đồng nghiệp của mình sẽ dùng lý lẽ để ra quyết định nhưng nếu cạo đi lớp vỏ ngoài , chúng ta sẽ luôn nhận ra vài trò của cảm xúc. Những người thuyết phục giỏi ý thức được sự ưu việt của cảm xúc và nhiệt tình đáp lại theo hai cách thức quan trọng. Đầu tiên, họ thể hiện sự cam kết cảm xúc của bản thân đối với quan điểm mà họ ủng hộ. Biểu cảm đó là cả một sự tinh tế nếu bạn thể hiện quá xúc động, mọi người sẽ hoài nghi về mức độ nhạy cảm của bạn. Bạn còn phải thể hiện rằng cam kết của bạn với mục tiêu không phải đến từ trí óc, mà đến từ trái tim và tấm lòng. Nếu không có sự bộc lộ cảm xúc đó, mọi người có thể tự hỏi liệu bạn có thực sự tin vào quan điểm mà mình đang bảo vệ hay không.

Tuy nhiên, có lẽ điều quan trọng hơn cả là những người thuyết phục hiệu quả đều có linh cảm mạnh mẽ và chính xác về trạng thái cảm xúc của người nghe, và họ sẽ điều chỉnh sắc thái lập luận của mình cho ăn khớp . Đôi khi, điều này đồng nghĩa họ phải tỏ ra mạnh mẽ với những luận điểm sinh động. Khi khác, chỉ cần một lời thì thầm là đủ. Điểm mấu chốt là bất kể quan điểm của bạn là gì, bạn phải gắn kết cảm xúc nhiệt tình của mình với khả năng tiếp nhận thông điệp của người nghe.

Những người thuyết phục hiệu quả dường như có một cảm giác thứ hai về cách các đồng nghiệp của họ diễn giải những sự kiện trước đây trong doanh nghiệp, cũng như cách những người đó có thể diễn giải một đề xuất. Những người thuyết phục giỏi nhất trong nghiên cứu của chúng tôi thường vận động các cá nhân nòng cốt – những người bắt nhịp tốt tâm trạng và kỳ vọng cảm xúc của đối tượng cần bị thuyết phục. Người thuyết phục sẽ hỏi những cá nhân đó xem các đề xuất khác nhau có thể tác động đến đồng nghiệp với mức độ cảm xúc như thế nào về cơ bản, đây là cách kiểm tra những phản ứng khả dĩ. Họ cũng thu thập thông tin hiệu quả thông qua những cuộc trò chuyện hữu ích ngoài hành lang hoặc trong bữa trưa. Cuối cùng, mục tiêu của họ là đảm bảo sự hấp dẫn cảm xúc từ cách thuyết phục của mình sẽ phù hợp với những gì mà khán giả sẵn sàng cảm nhận hoặc kỳ vọng.

Để rõ hơn về tầm quan trọng của việc hòa hợp cảm xúc trong thuyết phục, hãy xem xét ví dụ sau đây: Vị chủ tịch một công ty sản xuất hàng không hết sức tin tưởng rằng chi phí bảo trì và thời gian bốc dỡ của các đối thủ Mỹ và nước ngoài tốt hơn của công ty họ rất nhiều, và họ đang sắp mất khách hàng cũng như lợi nhuận. Ông muốn truyền đi nỗi lo ngại và khao khát thay đổi cho các quản lý cấp cao. Thế nên một buổi chiều nọ, ông đã triệu tập họ đến phòng hội nghị. Trên màn hình treo cao là hình ảnh một người đàn ông đang mỉm cười, ngồi trên chiếc máy bay cổ hai tầng cánh với khăn quàng tung bay trong gió. Nửa bên phải đèn chiếu màn hình được che lại. Khi mọi người đã an tọa, vị chủ tịch giải thích rằng ông cũng cảm thấy giống như người phi công trên hình khi nghĩ đến cơ đồ thịnh vượng của công ty trong thời gian gần đây. Xét cho cùng, cả doanh nghiệp vừa kết thúc năm hoạt động thành công nhất trong lịch sử. Nhưng rồi, với một tiếng thở dài não nề ông tuyên bố rằng niềm hạnh phúc đó đang nhanh chóng tan biến. Khi vị chủ tịch mở phần còn lại của bức màn, ông để lộ ra hình ảnh người phi công đang đâm thẳng vào một bức tường. Sau đó, ông quay lại đối mặt với khán giả và cất giọng nặng nề: “Đây chính là điều tôi thấy đang xảy ra với chúng ta”. Ông quả quyết rằng công ty sẽ đâm đầu vào tường nếu mọi người không nhanh chóng hành động. Sau đó, ông tiếp tục giảng giải cho cả nhóm những bước cần làm để đối mặt với mối đe dọa này.

Phản ứng tiêu cực từ khán giả dấy lên ngay tức thì. Ngay sau cuộc họp, các giám đốc tiền tụ tập thành nhiều nhóm nhỏ ngoài hành lang để bàn về “chiến thuật hù dọa” của vị chủ tịch. Họ bức xúc vì cho rằng vị chủ tịch đã cường điệu hóa vấn đề. Trong mắt các nhà quản lý, họ đã nỗ lực không ngừng nhằm phá kỷ lục về doanh số và lợi nhuận của công ty trong năm nay. Họ tự hào về những thành quả mình đạt được. Thực ra, họ đã tham dự cuộc họp với kỳ vọng rằng đây là thời khắc ghi nhận công lao. Nhưng trong nỗi kinh ngạc tột bậc, họ lại bị trách móc.

Vị chủ tịch đã sai ở đâu? Đầu tiên, lẽ ra ông nên vận động một số thành viên trong đội ngũ quản lý cấp cao để tìm hiểu trạng thái cảm xúc của cả nhóm một cách chắc chắn. Từ đó, ông sẽ biết được rằng họ đang cần lời tri ân và công nhận. Lẽ ra ông nên tổ chức một phiên họp riêng chỉ dành để tuyên dương cả nhóm vì những thành quả của họ. Và rồi trong cuộc họp thứ hai, ông có thể bày tỏ những bất an của mình trong năm tới. Và thay vì đổ tội cho cả nhóm đã bỏ quên tương lai, ông có thể bình tĩnh diễn tả những điều mà ông xem là mối đe dọa cấp bách đối với công ty, rồi yêu cầu đội ngũ điều hành giúp ông đề ra những sáng kiến mới.

Không nỗ lực thuyết phục nào thành công nếu thiếu đi cảm xúc, nhưng thể hiện quá nhiều cảm xúc cũng vô hiệu như không thể hiện gì. Điều quan trọng cần ghi nhớ là bạn phải hòa hợp cảm xúc của mình với của người nghe.

Sức mạnh của thuyết phục

Khái niệm thuyết phục cũng giống như quyền lực, thường gây hiểu nhầm và thậm chí đánh lừa các doanh nhân. Nó rất phức tạp và cũng rất nguy hiểm nếu không xử lý tốt đến mức nhiều người thà phớt lờ nó hoàn toàn. Nhưng giống như quyền lực, thuyết phục có thể trở thành sức mạnh đem lại lợi ích lớn lao cho một tổ chức. Nó có thể kéo mọi người lại với nhau, thúc đẩy ý tưởng đi lên kích thích sự thay đổi và tôi luyện nên những giải pháp mang tính xây dựng. Tuy nhiên, để làm được tất cả những điều đó, mọi người phải hiểu rõ sự thuyết phục đúng với bản chất của nó không chỉ là làm cho tin và bán ý tưởng, mà còn là học hỏi và thương thuyết. Không những thế, nó phải được xem là một loại hình nghệ thuật đòi hỏi sự cam kết và luyện tập, đặc biệt trong bối cảnh hiện nay khi những biến cố trong kinh doanh khiến cho thuyết phục trở nên cần thiết hơn bao giờ hết.