5 Điều giúp rút ngắn khoảng cách giữa chiến lược và khả năng thực thi

Mùa thu năm 2004, công ty Marakon Associates đã phối hợp với cơ quan Nghiên cứu Kinh tế Toàn cầu (Economist Intelligence Unit) tiến hành khảo sát các lãnh đạo cao cấp từ 197 công ty trên toàn thế giới với doanh thu trên 500 triệu đô-la. Họ muốn xem các công ty đã thành công ra sao trong việc biến chiến lược của họ thành hiệu suất. Và đã đạt được những kế hoạch về tài chính trong những kế hoạch chiến lược đã đề ra như thế nào? Và nếu thất bại, nguyên nhân phổ biến là gì và hành động nào sẽ hiệu quả nhất trong việc thu hẹp khoảng cách giữa chiến lược và hiệu suất?

Dù các nhà lãnh đạo tham gia cuộc khảo sát là những đối thủ cạnh tranh trong thị trường sản phẩm và khu vực địa lý khác nhau, nhưng họ lại có chung mối quan tâm về việc lên kế hoạch và thực hiện. Thực tế, tất cả họ đều chật vật để đưa ra những dự báo về hiệu suất tài chính trong những kế hoạch dài hạn của mình. Ngoài ra, những quy trình họ sử dụng để phát triển kế hoạch, giám sát hiệu suất thường gây khó khăn cho việc xác định khoảng cách giữa kế hoạch và hiệu suất là do việc lập kế hoạch và thực thi kém.

1. Các công ty hiếm khi theo dõi hiệu suất so với các kế hoạch dài hạn
Chưa tới 15% số công ty thường xuyên trở lại và so sánh kết quả kinh doanh với dự báo hiệu suất cho mỗi đơn vị trong những kế hoạch chiến lược của các năm trước. Kết quả, các nhà quản lý cao cấp không dễ gì biết được liệu kế hoạch đằng sau các quyết định về đầu tư vốn và danh mục đầu tư chiến lược của họ có dự báo được hiệu suất thực tế hay không. Quan trọng hơn là họ có nguy cơ vướng phải sự mất kết nối giữa kết quả và dự báo trong những quyết định đầu tư trong tương lai. Quả thật, thực tế rất ít công ty thường xuyên giám sát hiệu suất thực tế và hiệu suất trong kế hoạch, điều này có thể lý giải tại sao rất nhiều công ty thà rót rất nhiều tiền để đầu tư cho những chiến lược hiện đã thất bại chứ không chịu tìm kiếm những lựa chọn mới tốt hơn.

2. Trong nhiều năm kết quả không đáp ứng được kế hoạch

Khi các công ty tiến hành theo dõi hiệu suất thực so với kế hoạch trong nhiều năm, thứ thường xuyên xuất hiện là bức tranh mà một trong những vị khách hàng gần đây mô tả như một loạt “mành mành chéo”, nơi mà kế hoạch hiệu suất mỗi năm giống như chiếc mành mành được treo chéo. Hãy xem phần “Mành mạnh của công ty” nếu mọi việc tiến triển tốt, điểm khởi đầu của chiếc mành mạnh mới mỗi năm có thể cao hơn một chút so với điểm khởi đầu của năm trước, nhưng hiệu suất đó hiếm khi phù hợp với kế hoạch của những năm trước đó. Ngụ ý rất rõ ràng: năm này qua năm khác, hiệu suất đều kém hơn so với kế hoạch .

Hiện tượng mành mạnh đã tạo ra một số vấn đề liên quan:

Đầu tiên, vì những dự báo tài chính trong kế hoạch đó không đáng tin cậy nên các nhà quản lý cấp cao không thể tự tin gắn sự phê duyệt vốn với việc lập kế hoạch chiến lược. Hậu quả là sự phát triển chiến lược và phân bổ nguồn lực bị tách rời. Rốt cuộc, kế hoạch hoạt động (hoặc ngân quỹ) hằng năm sẽ chi phối việc đầu tư dài hạn và chiến lược của công ty.

Thứ hai, việc quản lý danh mục đầu tư bị chệch lối. Không có dự báo tài chính đáng tin cậy, các nhà quản lý cấp cao nhất không thể biết một thương vụ cụ thể có giá trị với công ty và các cổ đông của nó hơn những người mua tiềm năng hay không. Kết quả, những thương vụ phá hoại giá trị cổ đông thường nằm lại trong danh mục đầu tư quá lâu với hy vọng rằng cuối cùng hiệu suất của chúng sẽ phục hồi và những thương vụ tạo giá trị lại khát vốn cũng như những nguồn lực khác.

Thứ ba, dự báo tài chính không chuẩn xác làm phức tạp hóa việc truyền tải thông tin tới cộng đồng các nhà đầu tư. Quả thật, để tránh tình trạng cạn vốn cuối mỗi quý, giám đốc tài chính và người phụ trách quan hệ đầu tư thường gắn mác “ngẫu nhiên” hoặc “giới hạn an toàn” lên đầu các dự báo đã ban hành bằng cách củng cố những kế hoạch của đơn vị kinh doanh. Vì sự ngẫu nhiên từ trên xuống này cũng thường xuyên sai sót nên dự báo tài chính không chính xác sẽ phá hủy uy tín của công ty trong mắt giới phân tích và nhà đầu tư.

3. Rất nhiều giá trị bị mất đi trong quá trình thực thi

Dựa trên những dự báo tài chính tệ hại trong phần lớn các kế hoạch chiến lược, nên chúng ta không hề cảm thấy bất ngờ khi phần lớn các công ty đều không thể nhận ra các giá trị tiềm năng trong chiến lược của họ. Như đã đề cập, cuộc khảo sát đã chỉ ra trung bình phần lớn các chiến lược chỉ đạt được 63% hiệu suất tài chính tiềm năng của họ. Và hơn một phần ba số các nhà lãnh đạo tham gia cuộc khảo sát đã đặt con số này ở mức dưới 50%. Tuy nhiên, nếu các nhà quản lý nhận ra đầy đủ tiềm năng của chiến lược hiện thời thì giá trị có thể tăng tới từ 60% lên 100%.
Khoảng cách giữa chiến lược và hiệu suất có thể là do sự kết hợp của các yếu tố như: Kế hoạch tồi, các nguồn lực được áp dụng không tốt, sự thất bại về truyền thông và khả năng giải trình cho các kết quả hạn chế. Nhằm trau chuốt lại chiến lược, ban quản lý bắt đầu bằng một chiến lược mà họ tin là sẽ tạo ra một mức hiệu suất tài chính cụ thể và giá trị vượt thời gian. Nhưng theo các nhà lãnh đạo đã tham gia cuộc khảo sát, thất bại trong việc có được những nguồn lực đúng đắn vào đúng lúc, đúng chỗ đã cướp đi khoảng 7,5% giá trị tiềm năng của chiến lược. Khoảng 5,2% bị mất do công tác truyền thông kém, 4,5% bị mất do kế hoạch hành động kém, 4,1% do trách nhiệm giải trình mờ nhạt,… Tất nhiên, những dự đoán này phản ánh mức kinh nghiệm trung bình của các nhà lãnh đạo đã tham gia cuộc khảo sát của chúng tôi và nó có thể không đại diện cho mọi công ty hay một chiến lược. Tuy nhiên, họ đã nêu bật những vấn đề mà các nhà quản lý phải chú tâm khi xem xét lại quá trình lên kế hoạch và thực hiện chiến lược.

Yếu tố xuất hiện trong kết quả cuộc khảo sát là sự liên tục của các sự kiện diễn ra như: Chiến lược được phê duyệt nhưng được truyền thông kém. Điều này hóa ra lại khiến việc biến chiến lược thành các hành động cụ thể và kế hoạch nguồn lực là điều bất khả thi. Các cấp thấp hơn trong tổ chức không biết họ cần phải làm gì, khi nào họ cần làm, cần phải có nguồn lực nào để đạt mức hiệu suất mà các nhà quản lý cấp cao để ra. Hậu quả là họ không bao giờ đạt được những kết quả như kỳ vọng. Và vì không ai chịu trách nhiệm cho sự thất bại này nên vòng tuần hoàn hiệu suất kém lại tiếp tục, thường kéo dài trong nhiều năm.

4. Cấp quản lý cao nhất thường không nhìn thấy sự bế tắc về hiệu suất

Các quy trình mà phần lớn các công ty dùng để lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực và theo dõi hiệu suất thường khiến cấp quản lý cao nhất khó nhận ra khoảng cách giữa chiến lược và hiệu suất là do đâu: Kế hoạch tồi, thực thi không tốt, cả hai hay không phải nguyên nhân nào trong hai nguyên nhân trên. Vì quá nhiều kế hoạch bao gồm những dự báo quá tham vọng nên các công ty thường coi những thất bại về hiệu suất lại một dự báo vui vẻ khác. Rồi khi các kế hoạch được thực thi và hiệu suất vẫn thấp, các nhà lãnh đạo cũng gần như không nhận được các tín hiệu cảnh báo sớm. Họ thường không có cách nào để biết liệu những hành động then chốt có được tiến hành như: Mong đợi các nguồn lực có được triển khai đúng lịch trình, các đối thủ có phản ứng như dự liệu hay không,… Thật không may, vì không có thông tin rõ ràng về việc tại sao hiệu suất lại thấp nên các nhà quản lý hàng đầu không thể tiến hành những hoạt động sửa chữa thích hợp.

5. Khoảng cách giữa chiến lược và hoạt động tạo điều kiện cho văn hóa hiệu suất kém

Trong nhiều công ty, thất bại trong việc lập kế hoạch và thực hiện được củng cố thậm chí được tán dương bằng một sự thay đổi ngấm ngầm trong văn hóa. Sự thay đổi này xảy ra nhanh chóng nhưng khó thấy và một khi nó đã bén rễ thì khó lòng mà đảo ngược. Trước tiên, những kế hoạch không xác thực tạo ra một sự trông đợi trong toàn tổ chức rằng những kế hoạch đó chỉ đơn giản là không thực hiện được. Sau đó, khi sự trông đợi trở thành trải nghiệm nó trở thành quy tắc rằng những cam kết về hiệu suất sẽ không được đảm bảo.

Xem thêm bài viết: Social Marketing: Xác định phương hướng trong màn sương đo lường | VTC Academy

Vì vậy, sự cam kết không bị buộc phải trở thành lời hứa hẹn với kết quả thực sự. Thay vì gồng mình để đảm bảo giữ đúng những cam kết các nhà quản lý với tâm lý đón đợi thất bại, tìm cách bảo vệ bản thân khỏi những sự cố không mong muốn sẽ xảy ra. Họ dành thời gian để che đậy dấu vết hơn là tìm cách nâng cao hiệu suất. Tổ chức trở nên thiếu tinh thần tự phê bình và thiếu trung thực về mặt trí tuệ đối với thiếu sót của mình. Hệ quả là nó tự đánh mất năng lực hoạt động.