Định danh thương hiệu | Sáng tạo mô hình kinh doanh của bạn

Vào năm 2003, Apple đã giới thiệu sản phẩm iPod với kho nhạc iTunes đã cách mạng hóa loại hình giải trí di động, tạo ra một thị trường mới và làm biến đổi công ty. Chỉ trong ba năm, sự kết hợp iPod/ iTunes đã trở thành sản phẩm mang lại gần 10 tỷ đô-la, chiếm gần 50% doanh thu của Apple. Nguồn vốn thị trường của Apple tăng vọt từ khoảng 1 tỷ đô la đầu năm 2003 lên đến hơn 150 tỷ đô la cuối năm 2007.
Câu chuyện thành công này được biết đến rộng rãi, nhưng điều ít người biết là Apple không phải công ty đầu tiên mang thiết bị nghe nhạc số ra thị trường. Một công ty tên là Diamond Multimedia đã giới thiệu thiết bị có tên là Rio vào năm 1998. Một công ty khác là Best Data cũng đưa ra sản phẩm Cabo 64 vào năm 2000. Cả hai sản phẩm trên đều hoạt động tốt, vừa có thể bỏ túi lại rất hợp thời trang. Vậy tại sao thành công lại nghiêng về iPod chứ không phải là Rio hay Cabo?

Mời độc giả hãy cùng VTC Academy tìm hiểu ngay trong bài viết sau đây!

Lý giải cho điều này nằm ở hành động của Apple khôn ngoan hơn nhiều so với các đối thủ khác, ngoài ứng dụng công nghệ tốt iPod còn là sản phẩm được tích hợp các tính năng thời trang. Chính điều này đã giúp mô hình kinh doanh của Apple trở nên hiệu quả. Ý tưởng sáng tạo thực sự của Apple là làm cho việc tải nhạc số trở nên dễ dàng và thuận lợi. Để làm được điều đó, công ty đã xây dựng một mô hình kinh doanh đột phá kết hợp phần cứng, phần mềm và dịch vụ. Phương pháp này hoạt động ngược lại với cơ chế dao cạo nổi tiếng của Gillette, khi xét về cơ bản Apple đã đưa ra “lưỡi dao” nhạc iTunes lợi nhuận thấp để kéo theo lượng mua iPod lợi nhuận cao.

Mô hình đó đã định nghĩa giá trị theo một cách mới và giúp người tiêu dùng mua những bài hát yêu thích một cách thuận tiện hơn. Những sự đổi mới mô hình kinh doanh đã định hình lại toàn bộ các ngành và phân phối lại hàng tỷ đô-la giá trị. Những nhà bán lẻ như Wal-Mart và Target gia nhập thị trường với những mô hình kinh doanh tiên phong giờ đây đã chiếm lĩnh 75% tổng giá trị thị trường bán lẻ. Các hãng hàng không giá rẻ của Mỹ với xuất phát điểm như một đốm sáng trên màn hình ra-đa đã chiếm 55% giá trị thị trường hàng không. 11 trong số 27 công ty ra đời vào 25 năm cuối thế kỷ XX đã có mặt trong danh sách 500 công ty thành công do tạp chí Fortune bầu chọn trong 10 năm qua nhờ vào việc đổi mới mô hình kinh doanh.

Tuy vậy, những câu chuyện về đổi mới mô hình kinh doanh của các công ty danh tiếng như Apple lại rất hiếm. Một bảng phân tích các ý tưởng đổi mới chủ yếu trong các tập đoàn hiện nay suốt thập kỷ qua cho thấy hiếm có ý tưởng đổi mới nào liên quan đến việc cải tổ mô hình kinh doanh. Và một nghiên cứu gần đây của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ khẳng định rằng chưa đến 10% sự đầu tư cho các ý tưởng đổi mới tại các công ty toàn cầu tập trung vào việc phát triển những mô hình kinh doanh mới.

Một cuộc khảo sát do Tổ chức Tình báo Kinh tế tiến hành năm 2005 cho biết: Hơn 50% các nhà lãnh đạo tin rằng việc đổi mới mô hình kinh doanh sẽ trở nên quan trọng đối với thành công hơn cả việc đổi mới về sản phẩm và dịch vụ. Một cuộc khảo sát về các giám đốc điều hành của IBM năm 2008 cũng đưa ra kết luận tương tự. Hầu hết các giám đốc điều hành được hỏi đều khẳng định nhu cầu thay đổi mô hình kinh doanh khi hơn hai phần ba trong số họ nói rằng những thay đổi trên phạm vi rộng là điều cần thiết. Và trong những thời điểm kinh tế khó khăn, một số giám đốc điều hành trông chờ vào ý tưởng đổi mới mô hình kinh doanh để giải quyết những thay đổi vĩnh viễn trong bối cảnh thị trường. Do đó những nhà quản lý cấp cao tại các công ty kỳ cựu hiện phải đối mặt với một câu hỏi hóc búa: Tại sao việc đổi mới mô hình kinh doanh lại khó thúc đẩy sự tăng trưởng? Bài viết của VTC Academy xin chỉ ra hai vấn đề:

Thứ nhất, thiếu sự xác định: Có rất các nghiên cứu chính thống về động lực và quá trình phát triển của mô hình kinh doanh được tiến hành.

Thứ hai, có ít công ty hiểu rõ quy mô hình kinh doanh hiện tại của chính họ, các giả thuyết đằng sau sự phát triển, sự phụ thuộc lẫn nhau một cách tự nhiên, điểm mạnh và sự hạn chế của việc này. Vì vậy, họ không biết khi nào có thể tác động đến việc kinh doanh cốt lõi và khi nào cần có một mô hình kinh doanh mới để thành công.

VTC Academy cũng nhận ra rằng các mô hình kinh doanh mới thường không hấp dẫn các cổ đông và những người ngoài công ty. Vậy nên để vượt qua ranh giới và thâm nhập vào phạm vi của mô hình kinh doanh mới các công ty cần có một lộ trình cụ thể.

Lộ trình gồm ba bước đơn giản:

Bước một là phải nhận thức được thành công bắt đầu không phải từ những suy nghĩ về mô hình kinh doanh. Nó bắt đầu từ việc nghĩ đến cơ hội làm hài lòng một khách hàng thực sự, những người cần thấy việc của họ được hoàn thành.

Bước hai là xây dựng bản kế hoạch về việc công ty của bạn sẽ đáp ứng nhu cầu đó như thế nào để thu về lợi nhuận.

Bước ba là so sánh kế hoạch đó với kế hoạch hiện tại để thấy được bạn sẽ phải thay đổi thế nào để nắm bắt được cơ hội. Khi thực hiện điều đó, bạn sẽ biết liệu mình có thể sử dụng mô hình và cách tổ chức hiện tại hay là cần phải tách riêng thành một đơn vị mới để triển khai mô hình mới.

Trên thực thế, tất cả các công ty thành công đều đang đáp ứng nhu cầu của khách hàng thực tế với một mô hình kinh doanh hiệu quả, dù rằng mô hình đó có được am hiểu tường tận hay không. Điều quan trọng đó là hãy xem khách hàng đang đòi hỏi những gì.