Chấm dứt cuộc chiến giữa việc bán hàng và cách thức Marketing

Từ nhiều năm trước, các nhà thiết kế sản phẩm đã hiểu được rằng họ có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian nếu họ tham khảo ý kiến các đồng nghiệp trong mảng sản xuất thay vì chỉ chăm chăm nghĩ ra những thiết kế mới. Hai bộ phận này nhận ra rằng , cùng tồn tại song song là chưa đủ – nhất là khi họ có thể làm việc cùng nhau để tạo ra giá trị cho công ty và khách hàng. Bạn có thể nghĩ rằng các đội Marketing và bán hàng, bản chất công việc của họ có sự tương tác qua lại chặt chẽ với nhau, có thể phát hiện ra điều gì đó giống nhau.

Tuy nhiên như một quy luật, họ thực hiện những chức năng nàng biết bên trong một tổ chức và khi họ cùng làm việc, không phải lúc nào họ cũng hòa hợp với nhau khi doanh số không được như kỳ vọng, bộ phận Marketing đổ lỗi cho bộ phận bán hàng đã triển khai không tốt một kế hoạch xuất sắc nào đó đã được vạch ra. Ngược lại, bộ phận bán hàng trách đội Marketing đã để giá sản phẩm quá cao và sử dụng quá nhiều ngân sách, số tiền là ra đã có thể dùng để tuyển thêm nhiều nhân viên bán hàng hay chi trả hoa hồng cao hơn cho các đại lý bán hàng. Rộng hơn, bộ phận bán hàng thường cho rằng bộ phận marketing không hiểu được những gì đang thực sự diễn ra với khách hàng. Bộ phận Marketing lại tin rằng, lực lượng bán hàng quá thiển cận – quả tập trung vào những cảm nhận của từng khách hàng riêng lẻ, không nhận thức được thị trường lớn không thể nhìn xa trông rộng. Nói ngắn gọn, bộ phận này thường đánh giá thấp sự đóng góp của bộ phận kia.

Rốt cuộc, chính sự thiếu hòa hợp này sẽ làm phương hại đến kết quả hoạt động của công ty. Hết lần này đến lần khác, trong các nghiên cứu hay các dự án tư vấn, chúng tôi đã thấy cả hai bộ phận đều mắc sai lầm và công ty là đối tượng chịu thiệt hại bởi vì họ không phối hợp hài hòa với nhau. Ngược lại, chắc chắn rằng khi bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing có thể kết hợp tốt với nhau, công ty sẽ nhận được những tiến bộ đáng kể ở những thông số đánh giá kết quả hoạt động quan trọng như: Chu kỳ bán hàng ngắn hơn, chi phí giới thiệu sản phẩm giảm xuống và chi phí bán hàng cũng giảm xuống. Đó là điều đã xảy ra khi IBM sáp nhập bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing để tạo ra một bộ phận mới mang tên Channel Enablement, hai lãnh đạo cấp cao của IBM là Anil Menon và Dan Pelino đã nói với chúng tôi rằng trước khi sáp nhập hai bộ phận bán hàng và marketing vận hành độc lập. Các nhân viên bán hàng chi lo đáp ứng các yêu cầu đối với sản phẩm chứ không lo đến việc tạo thêm các yêu cầu. Các nhân viên Marketing thì thất bại trong việc tạo mối liên kết giữa chi phí quảng cáo đã bỏ ra với những đơn hàng thực tế đã có thể thực hiện được. Vì vậy, bộ phận bán hàng rõ ràng không thể nhận thấy được giá trị những cố gắng của bộ phận Marketing. Và do sự điều phối kém giữa hai bộ phận nên những thông cáo về sản phẩm mới của bộ phận Marketing thường được đưa ra đúng thời điểm bộ phận bán hàng chưa sẵn sàng tận dụng chúng.

Để tìm hiểu về sự thiếu kết nối giữa bộ phận bán hàng và bộ phận marketing chúng tôi đã tiến hành một nghiên cứu để xác định điều gì tốt nhất nhằm nâng cao sự hợp tác và cống hiến tổng thể của hai bộ phận chức năng này. Chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn một số giám đốc Marketing và phó giám đốc kinh doanh để hiểu thêm về quan điểm của họ. Chúng tôi đã nghiên cứu chuyên sâu mối quan hệ giữa bán hàng và Marketing trong một công ty thiết bị nặng, một công ty vật liệu, một công ty dịch vụ tài chính, một công ty hệ thống y tế, một công ty năng lượng, một công ty bảo hiểm, hai công ty thiết bị điện tử cao cấp và một hãng hàng không. Trong suốt quá trình tìm hiểu chúng tôi nhận thấy:

• Các chức năng của bộ phận Marketing có dạng khác nhau trong những công ty khác nhau và ở những giai đoạn khác nhau trong vòng đời của sản phẩm – tất cả có thể ảnh hưởng sâu tới mối quan hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing.
• Sự căng thẳng gia bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing rơi vào hai dạng chính: Kinh tế và văn hóa.
• Công ty không khó để đánh giá chất lượng kết nối khi làm việc giữa bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing.
• Công ty có thể thực hiện một vài bước tiến thiết thực để giúp hai bộ phận này đạt được mối quan hệ có hiệu suất cao hơn, một khi họ bắt đầu từ chính vị trí ban đầu của các bộ phận.

Trong nhiều công ty, bộ phận bán hàng và marketing có “mối thâm thù” như Capulets và Montagues. Nhân viên bán hàng tố cáo nhân viên marketing đã không kết nối được với những gì khách hàng thực sự mong muốn hoặc đã đưa ra giá bán quá cao. Nhân viên Marketing nhấn mạnh rằng nhân viên bán hàng đã qua thiển cận khi chỉ tập trung vào khách hàng cá nhân và bán hàng ngắn hạn, gây tổn hại cho lợi nhuận dài hạn.

Sự phối hợp kém giữa hai bộ phận chỉ làm tăng thêm chi phí gia nhập thị trường, kéo dài vòng đời bán sản phẩm và tăng chi phí bán hàng.

Làm cách nào để bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing của công ty có thể đồng hành cùng nhau? Kotler, Rackham và KrishnaSwamy đã đề xuất một giải pháp nhằm tạo ra mối quan hệ mới giúp hai bộ phận gắn kết với nhau ở mức độ hợp lý, đủ để giải quyết những thách thức gặp phải trong quá trình kinh doanh của công ty.

Ví dụ, có phải thị trường đang ngày càng trở nên thông dụng và được tùy biến? Nếu đúng hay gắn kết bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing thông qua truyền thông đa chức năng và các dự án chung thật thường xuyên và nghiêm túc. Liệu có phải sự cạnh tranh đang ngày càng khốc liệt hơn bao giờ hết? Vậy thì hãy hợp nhất hai bộ phận này, bằng cách chia sẻ chung với họ một số liệu hiệu suất, treo thưởng và gắn chặt nhân viên marketing với sự quản lý những tài khoản chính.

Tạo ra một mối quan hệ chuẩn giữa bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing, bạn sẽ giảm thiểu sự tranh cãi giữa hai bộ phận giúp những chiến binh của mình cùng nhau thúc đẩy tăng trưởng từ trên xuống dưới.

Những vai trò khác nhau của bộ phận Marketing

Trước khi chúng ta nhìn cận cảnh vào tuổi quan hệ giữa hai bộ phận, chúng ta cần nhận thức được bản chất khác nhau của chức năng Marketing từ công ty này đến công ty khác.

Hầu hết những công ty nhỏ và hầu hết công ty đều nhỏ không xây dựng một đội ngũ Marketing chính thức nào. Tất cả những ý tưởng kinh doanh của họ đều đến từ người quản lý, đội ngũ bán hàng hay một công ty quảng cáo. Những mô hình kinh doanh như vậy đồng nghĩa Marketing và bán hàng và họ không nhận ra rằng Marketing mới là con đường rộng để định vị công ty của họ.

Cuối cùng những công ty nhỏ thành công đã sử dụng một (hoặc nhiều) nhân viên Marketing giúp bộ phận bán hàng giải tỏa một số công việc. Những nhân viên mới này tiến hành nghiên cứu để hiệu chỉnh kích thước của thị trường, lựa chọn kênh và thị trường tốt nhất, xác định động cơ và sự ảnh hưởng của những khách hàng tiềm năng. Họ làm việc cùng những đơn vị ngoài công ty để quảng cáo và khuyến mại. Họ phát triển song song những nguyên liệu giúp đội ngũ bán hàng tiếp cận với khách hàng và chốt hợp đồng mua hàng. Cuối cùng , họ sử dụng email trực tiếp, Marketing qua điện thoại và những chương trình trao đổi để tìm cũng như giúp bộ phận bán hàng đạt doanh số. Bộ phận bán hàng và bộ phận marketing đều nhìn nhận nhau như một điều kiện không thể thiếu, do vậy mối quan hệ giữa hai bộ phận này luôn tốt đẹp.

Khi công ty trở nên lớn mạnh hơn và đạt được nhiều thành công hơn, giám đốc chợt nhận ra rằng cần đến Marketing nhiều hơn là chi sử dụng bốn thử sản phẩm, giá cả địa điểm và khuyến mại. Họ quyết định rằng, cần những người có khả năng Marketing qua điện thoại để phân khúc, lựa chọn và định vị thị trường. Khi công ty thuê được những nhân viên marketing có khả năng này bộ phận Marketing sẽ trở thành một mảng riêng. Nó cũng bắt đầu cạnh tranh với bộ phận bán hàng trong việc tiêu tốn kinh phí. Dù nhiệm vụ của bộ phận bán hàng chưa thay đổi nhưng nhiệm vụ của bộ phận Marketing đã đổi khác. Vì vậy, bất đồng bắt đầu nảy sinh. Mỗi bộ phận chỉ ra những nhiệm vụ đáng lẽ ra bộ phận kia nên làm nhưng họ lại không hoàn thành. Do đó công ty thấy rằng, họ cần một bộ phận Marketing trong bộ phận bán hàng và ngược lại. Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng mong muốn rằng nhân viên Marketing lo về những cơ hội trong tương lai kế hoạch dài hạn và để những cơ hội hiện tại khách hàng cá nhân và nhóm khách hàng cho họ.

Khi bộ phận Marketing đã khắc phục được những nhiệm vụ khó khăn hơn như phân khúc thị trường, nó sẽ bắt đầu hoạt động khăng khít hơn với những bộ phận khác, đặc biệt là các bộ phận kế hoạch, phát triển sản phẩm, tài chính và chế tạo. Công ty bắt đầu chú ý tới việc phát triển thương hiệu nhiều hơn phát triển sản phẩm và quản lý thương hiệu trở thành một mảng đầy quyền lực trong công ty. Đội ngũ Marketing không còn là một bộ phận phụ trợ khiêm tốn so với bộ phận bán hàng nữa. Họ đặt tầm ngắm cao hơn. Người quản lý Marketing tin rằng công ty cần chuyển đổi thành một công ty Marketing hàng đầu. Và họ đã giới thiệu tầm nhìn của mình với toàn công ty, khiến các bộ phận khác – bao gồm cả bộ phận bán hàng – nghi vấn rằng liệu bộ phận Marketing có đủ sức cạnh tranh, kinh nghiệm và sự thấu hiểu để dẫn dắt công ty hay không.

Khi bộ phận Marketing ngày càng gây ảnh hướng trong những đơn vị kinh doanh độc lập, họ gần như trở thành một lực lượng ở cấp độ đoàn thể, nhưng lại tồn tại một vài ngoại lệ như: Citigroup, Coca – Cola, General Electric, IBM hay Microsoft đều có một người đứng đầu ở cấp độ đoàn thể. Đối với những công ty hàng hóa – thực phẩm như General Mills, Kraft hay P&G, bộ phận Marketing thích hợp hơn trong vai trò chèo lái chiến lược của công ty. Tuy nhiên, khi nền kinh tế đi xuống, so với bộ phận bán hàng, bộ phận Marketing lại bị cân nhắc nhiều hơn về việc cắt giảm nhân sự.

Tại sao họ không thể hòa thuận với nhau

Có hai nguyên nhân dẫn đến sự bất hòa giữa bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing. Thứ nhất, chính là nền kinh tế và nguyên nhân còn lại là văn hóa. Sự bất hòa về kinh tế phát sinh từ sự cần thiết của việc phân chia tổng ngân sách bởi các nhà quản lý cấp cao để hỗ trợ cho bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing. Thực tế, bộ phận bán hàng thường chỉ trích việc bộ phận Marketing sử dụng ngân sách vào ba trong bốn yếu tố – giá cả, khuyến mại và sản phẩm. Khi chọn giá cả, bộ phận Marketing chịu áp lực đạt được mục tiêu doanh thu và muốn bộ phận bán hàng bán đúng giá “thay vì bản thông qua giá. Bộ phận bán hàng luôn ủng hộ việc bán hàng giá rẻ bởi vì họ có thế bán sản phẩm dễ dàng hơn và giá rẻ cũng sẽ giúp họ có nhiều cơ hội để thương lượng hơn. Thêm vào đó, có những căng thẳng xảy ra trong việc quyết định giá. Khi bộ phận Marketing chịu trách nhiệm trong việc thiết lập hệ thống bán lẻ hay lên danh sách giá và bắt đầu giá khuyến mại, bộ phận bán hàng thiết lập giá giao dịch cuối cùng. Khi cần tới mức giá thấp đặc biệt, bộ phận Marketing luôn nói rằng họ không có đầu vào. Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh đến gặp trực tiếp giám đốc tài chính – điều này khiến bộ phận Marketing không hài lòng.

Chi phí khuyến mại cũng là một nguyên nhân dẫn tới sự bất đồng. Đội ngũ marketing cần phải sử dụng ngân sách để tạo ra sự chú ý, thích thú, ưu tiên muốn có một sản phẩm trong khách hàng. Nhưng lực lượng bán hàng luôn xem những khoản tiền lớn chi cho việc quảng cáo – đặc biệt là quảng cáo trên tivi là một sự phung phí tiền bạc. Phó tổng và mong giám đốc phụ trách kinh doanh có xu hướng nghĩ rằng, tốt hơn hết khoản tiền này nên sử dụng vào việc tăng số lượng và chất lượng đội ngũ bán hàng.

Khi người quản lý Marketing hỗ trợ thiết lập một yếu tố khác, giới thiệu sản phẩm, bộ phận bán hàng thường phàn nàn rằng nó thiếu chức năng, phong cách hay chất lượng mà khách hàng mong muốn. Đó là do sự nhìn nhận của bộ phận bán hàng đã bị ảnh hưởng bởi nhu cầu của từng khách hàng đơn lẻ. Do vậy, bộ phận Marketing phải cân nhắc tới việc cho ra mắt những sản phẩm có đầy đủ những tính năng đó để sản phẩm có sức hấp dẫn lớn hơn.

Ngân sách cho cả hai bộ phận này cũng phản ánh bộ phận nào có sức ảnh hưởng lớn hơn trong công ty và đây là một yếu tố quan trọng. CEO có xu hưởng ưu tiên bộ phận bán hàng khi lập ngân sách . Một vị CEO đã hỏi chúng tôi rằng: “Tại sao tôi phải đầu tư nhiều hơn vào bộ phận Marketing khi tôi có được doanh thu tốt hơn từ việc thuê thêm nhiều nhân viên bán hàng?” CEO luôn coi trọng bộ phận bán hàng hơn. Sự đóng góp của bộ phận bán hàng đối với doanh thu dễ dàng đánh giá hơn nhiều so với cống hiến của bộ phận Marketing.

Sự bất đồng lớn nhất giữa bộ phận Marketing và bộ phận bán hàng chính là bất đồng về kinh tế. Điều này đúng một phần, do hai chức năng gắn liền với những chuyên môn khác nhau, sử dụng thời gian và cách thức khác nhau. Cho đến thời điểm hiện nay nhân viên Marketing vẫn luôn nhận được nhiều sự đào tạo chính thức hơn nhân viên bán hàng. Họ có khả năng phân tích cao, định hướng dữ liệu và tập trung vào dự án. Họ luôn muốn xây dựng sự cạnh tranh trong tương lai. Họ đánh giá hoạt động của dự án bằng cái nhìn khách quan và họ cũng sẽ rất nghiêm khắc trước những khởi đầu sai lầm. Mặc dù, sự tập trung vào việc thực hiện công việc không phải lúc nào cũng như cư xử với những đồng nghiệp ở bộ phận bán hàng, bởi vì nó luôn xảy ra sau bàn giấy chứ không phải ở ngoài thị trường. Đối với nhân viên bán hàng họ sử dụng thời gian để tiếp xúc với những khách hàng cũ và tiềm năng. Họ là những người có kỹ năng xây dựng mối quan hệ, họ không chỉ hiểu về mong muốn của khách hàng mà còn biết phải điều hòa tính năng nào của sản phẩm, tính năng nào nên phát triển và tính năng nào nên loại bỏ, họ luôn muốn được tiếp tục. Dù thường xuyên bị từ chối nhưng họ chẳng bao giờ chán nản về điều đó. Họ sống để ký kết hợp đồng và chẳng khó để nhận ra rằng hai bộ phận này rất khó để làm việc cùng nhau.

Nếu công ty không sắp xếp ưu đãi cẩn thận, hai bộ phận này sẽ bất đồng từ những điều đơn giản nhất. Ví dụ, nên tập trung bán sản phẩm nào. Nhân viên bán hàng sẽ tập trung vào những sản phẩm có lợi nhuận thấp hơn nhưng đáp ứng được những mục tiêu hạn ngạch, trong khi bộ phận Marketing lại muốn bán những sản phẩm với lợi nhuận cao và có tương lai hứa hẹn hơn. Nói rộng ra, hai bộ phận thực hiện những cách đánh giá hoàn toàn khác nhau. Thật dễ để thấy ai đó có thành công hay không – gần như ngay lập tức. Nhưng ngân sách cho bộ phận Marketing được sử dụng cho các chương trình, không phải con người và nó mất thời gian lâu hơn để biết được rằng chương trình này có giúp gì trong việc tạo lập lợi ích cạnh tranh lâu dài cho công ty hay không.

Bốn loại mối quan hệ

Do nền kinh tế tiềm năng và xung đột văn hóa, người ta sẽ mong chờ một vài sự căng thẳng sẽ xuất hiện giữa hai bộ phận này. Quả nhiên, sự rối loạn chức năng ở một vài cấp độ sẽ tồn tại, kể cả khi lãnh đạo của bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing thân thiết với nhau. Bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing trong những công ty chúng tôi nghiên cứu đều tồn tại bốn loại quan hệ. Mối quan hệ thay đổi theo sự phát triển của bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing đi từ chưa tích hợp và thường xuyên xung đột trở nên hợp nhất hoàn toàn, dù chúng tôi thấy rằng chỉ trong một vài trường hợp khi hai bộ phận đã hoàn toàn hợp nhất.

Bộ phận bán hàng và bộ phận marketing có thể làm việc với nhau tốt như thế nào?

Công cụ này dùng làm tiêu chuẩn để đánh giá bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing của công ty bạn nên được tích hợp hay hợp nhất. Hãy hỏi người lãnh đạo của hai bộ phận và đồng thời hỏi các nhân viên trong từng bộ phận để đánh giá những vấn đề sau theo thang điểm từ 1 đến 5. Trong đó 1 là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý. Sau đó, đối chiếu các số và sử dụng kết quả để quyết định xem quan hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing trong công ty đang thuộc loại nào kết quả càng cao thì quan hệ càng hợp nhất. Một vài công ty đã cho thấy rằng bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing của họ có sự nhận thức đặc biệt khác nhau về việc họ có thể làm việc cùng nhau tốt hay không – điều này thật sự rất thú vị.

1 . Doanh số bán hàng của chúng tôi gần đạt với dự báo.

2. Nếu có vấn đề xảy ra hay kết quả không như mong muốn không có nhóm nào đổ lỗi hay chỉ tay về nhóm còn lại.

3. Nhân viên Marketing thường gặp mặt khách hàng trong suốt quá trình bán hàng.
4. Bộ phận Marketing thuyết phục để đi tham gia vào việc soạn thảo các kế hoạch của bộ phận bán hàng.

5. Nhân viên bán hàng của chúng tôi tin rằng sự giúp đỡ đến từ bộ phận Marketing là một công cụ quan trọng giúp họ tăng doanh số.
6. Bộ phận bán hàng sẵn sàng hợp tác trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho bộ phận Marketing.
7. Có một tiếng nói chung giữa bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing
8. Lãnh đạo bộ phận bán hàng và bộ phận marketing thường đàm phán về các vấn đề ngược dòng xảy ra như tạo ý tưởng “đánh hơi” thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
9. Bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing nên làm việc mật thiết với nhau để định hưởng phân khúc khách hàng.
10. Khi bộ phận bán hàng và bộ phận marketing họp chung . Công ty bạn không phải tốn nhiều thời gian để giải quyết tranh chấp hay quản lý sự khủng hoảng.

11. Lãnh đạo bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing cũng lên kế hoạch kinh doanh chung cho sản phẩm của công ty.
12. Chúng tôi bàn luận và sử dụng những thước đo chung để đánh giá sự thành công của bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing.
13. Bộ phận Marketing tích cực tham gia trong việc định nghĩa và thực hiện chiến lược bán hàng cho những tài khoản cá nhân chính.
14. Bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing cùng quản lý hoạt động của họ dựa trên sự phát triển của phễu kinh doanh, quy trình hoặc các kênh liên lạc giúp mở rộng mạng lưới kinh doanh – từ cảm biến thị trường tới việc chăm sóc khách hàng.
15. Bộ phận Marketing tạo ra những cống hiến đặc biệt giúp phân tích dữ liệu từ phễu bán hàng và sử dụng những dữ liệu đó để nâng cao khả năng dự đoán và sự hiệu quả của phêu kinh doanh.
16. Bộ phận bán hàng và bộ phận marketing cùng chia sẻ văn hóa “Chúng ta cùng phát triển và đổ vỡ cùng nhau”.
17. Bộ phận bán hàng và bộ phận marketing cùng báo cáo tới một CCO, một CFO hay một CEO tương đương.
18. Có sự trao đổi đáng kể giữa nhân viên của bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing.
19. Bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing cùng nhau phát triển và triển khai chương trình đào tạo, sự kiện, cơ hội học tập cho đội ngũ nhân viên tương ứng.
20. Bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing cùng nhau tích cực chuẩn bị và trình bày kế hoạch cho ban lãnh đạo cấp cao.

Thang điểm 

20-39: Chưa xác định

60-79: Tích hợp

40-59: Đã xác định

80-100: Hợp nhất

Chưa xác định

Nếu mối quan hệ là chưa xác định, bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing sẽ phát triển riêng biệt, mỗi nhóm là một mối bận tâm lớn với những nhiệm vụ và vấn đề riêng. Bộ phận này không biết bộ phận kia sẽ làm gì – cho đến khi xung đột xảy ra. Cuộc họp giữa hai bên chỉ mang tính tình thế sẽ giống như được dành để giải quyết xung đột chứ không phải để hợp tác tích cực.

Khi bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing được hợp nhất hoàn toàn, các ranh giới sẽ trở nên mờ nhạt. Cả hai nhóm thiết kế lại các mối quan hệ để chia sẻ cấu trúc, hệ thống và lợi ích. Bộ phận marketing với một mức độ bán hàng thấp hơn sẽ tập trung vào chiến lược, các nhiệm vụ với đối tư duy tiên tiến vẫn tiếp diễn. Các nhân viên Marketing được chuẩn bị kiến thức sâu rộng trong việc quản lý Key Account. Hai nhóm cùng xây dựng và triển khai các số liệu chung. Dự toán ngân sách trở nên linh hoạt hơn và ít gây tranh cãi. Xây dựng văn hóa đi lên hoặc gục ngã cùng nhau.

Chúng tôi thiết kế một công cụ có thể giúp công ty đánh giá mối quan hệ giữa giữa hai bộ phận bán hàng và Marketing. Ban đầu, chúng tôi phát triển công cụ này để hiểu những gì chúng tôi đang nhìn thấy trong nghiên cứu của mình nhưng các nhà quản lý mà chúng tôi đang nghiên cứu lại nhanh chóng chiếm đoạt nó cho mục đích riêng của họ. Nếu loại hình này không có một công cụ khách quan thì sẽ rất khó khăn cho các nhà quản lý trong việc đánh giá nền văn hóa và môi trường làm việc của họ.

Tư duy cấp tiến

Khi một công ty hiểu được bản chất của mối quan hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing của mình thì các quản lý cấp cao có thể muốn tạo ra một sự liên kết chặt chẽ hơn giữa hai nhóm. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng cần thiết. Mục “Chúng ta có cần phải gắn kết hơn không?” có thể giúp các công ty quyết định xem liệu có nên thực hiện thay đổi.

Chuyển từ chưa xác định sang xác định

Nếu đơn vị kinh doanh hoặc công ty nhỏ thì các nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing có thể có những mối quan hệ thân thiết mà không phải băn khoăn. Điều này đặc biệt đúng nếu vai trò của bộ phận marketing chủ yếu là để hỗ trợ bộ phận bán hàng. Tuy nhiên, các nhà quản lý cấp cao cần can thiệp nếu xung đột phát sinh thường xuyên. Như chúng tôi đã nói trước đó, điều này thường xảy ra bởi vì các bộ phận đang cạnh tranh do các nguồn lực đầu tư khan hiếm và do vai trò của mỗi bộ phận đã không được xác định rõ ràng. Ở giai đoạn này, các nhà quản lý cần phải tạo ra các quy tắc rõ ràng về sự tham gia bao gồm cả giai đoạn bàn giao đối với những nhiệm vụ quan trọng như theo dõi các điểm bán hàng.

Chuyển từ xác định sang gắn kết

Trạng thái được xác định có thể phù hợp với cả hai nhóm. Một phó giám đốc phụ trách bán hàng nói với chúng tôi rằng: “Nó có thể không hoàn hảo nhưng lần này thì tốt hơn hẳn những gì nó từng có. Nếu ngành công nghiệp của bạn đang thay đổi nhanh chóng thì duy trì ở mức này sẽ không thể hoạt động”. Ví dụ nếu thị trường đang trở nên thông dụng hóa thì một bộ phận bán hàng truyền thống có thể sẽ trở nên tốn kém. Hoặc nếu thị trường đang hướng tới phục vụ theo yêu cầu của khách hàng thì bộ phận bán hàng sẽ phải nâng cấp kỹ năng của mình. Người đứng đầu bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing có thể muốn xây dựng nhiều mối quan hệ gắn kết hơn đồng thời bổ sung các kỹ năng mới.  Để chuyển từ mối quan hệ xác định sang mối quan hệ gắn kết hãy làm như sau:

Chúng ta có cần phải gắn kết hơn không?

Bản chất về mối quan hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing là có thể điều hành toàn bộ từ nhóm chưa xác định (các bộ phận hoạt động độc lập ) tới nhóm hợp nhất (các bộ phận chia sẻ về nhau về cấu trúc , hệ thống và lợi ích). Không phải một công ty đều muốn hoặc phải chuyển từ nhóm chưa xác định sang nhóm xác định hay nhóm xác định sang nhóm gắn kết. Bảng sau đây sẽ giúp bạn quyết định theo trường hợp nào công ty của bạn phải cần sự gắn kết chặt chê nhiều hơn về chức năng bán hàng và Marketing.

Chưa xác định:

• Công ty nhỏ
• Công ty có những mối quan hệ thân thiết
• Bộ phận Marketing vẫn là một chức năng hỗ trợ bán hàng
• Chuyển sang nhóm được xác định

Xác định:

• Dịch vụ và sản phẩm của công ty chưa đa dạng
• Vai trò của bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing truyền thống hoạt động trong thị trường
• Không có lý do nào rõ ràng và thuyết phục để thay đổi
• Chuyển sang nhóm được gắn kết
• Gắn kết
• Công ty thiếu một sự trao đổi về trách nhiệm chung
• Báo cáo bán hàng và báo cáo Marketing độc lập
• Chu trình bán hàng khá ngắn, chuyển sang nhóm hợp nhất

Thắt chặt mối quan hệ giữa bán hàng và Marketing nếu

Chưa xác định:

• Xung đột là điều hiển nhiên giữa hai bộ phận
• Có sự nỗ lực trùng lặp giữa các hoạt động hoặc nhiệm vụ đang trải qua các khe hở
• Các hoạt động cạnh tranh vì các nguồn tài nguyên hoặc tài trợ
• Chuyển sang nhóm được xác định

Xác định:

• Ngay cả khi cẩn trọng trong việc phân tách về vai trò thì cũng có sự nỗ lực trùng lặp giữa các hoạt động hoặc nhiệm vụ đang rơi qua các khe hở
• Thị trường đang được thông dụng hóa và tạo ra một đội ngũ bán hàng truyền thống tốn kém
• Các sản phẩm được triển khai, nguyên bản hoặc làm theo yêu cầu của khách hàng trong suốt quá trình bán hàng
• Chu kỳ tuổi thọ của sản phẩm được rút ngắn và doanh thu công nghệ đang tăng
• Chuyển sang nhóm được gắn kết
• Gắn kết
• Một quy trình chung hoặc chuỗi kinh doanh có thể được tạo ra để quản lý và tính toán các hoạt ra động tạo ra doanh thu .
• Chuyển sang nhóm hợp nhất
• Khuyến khích các thông tin liên lạc có kỷ luật

Khi nói đến việc cải thiện quan hệ giữa hai bộ phận, bước đầu tiên chắc chắn liên quan là cải thiện thông tin liên lạc. Nhưng nó không đơn giản chỉ là tăng thông tin liên lạc giữa hai bộ phận. Nhiều thông tin liên lạc rất tốn kém. Nó tốn thời gian và kéo dài việc ra quyết định. Chúng tôi ủng hộ thông tin liên lạc theo cách thức kỷ luật hơn. Tổ chức các cuộc họp định kỳ giữa hai bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing ít nhất là hằng quý, hai tháng một lần hoặc hằng tháng. Hãy chắc chắn rằng, những cơ hội lớn cũng như bất kỳ vấn đề nào cũng đều nằm trong kế hoạch. Tập trung thảo luận về cách thức giải quyết các vấn đề và thậm chí còn tạo ra cơ hội để diễn ra các cuộc họp tiếp theo. Nhân viên bán hàng và nhân viên marketing cần biết họ nên liên lạc khi nào và với ai. Các công ty nên phát triển các quy trình và những nguyên tắc có hệ thống.

Ví dụ: Bạn nên tham gia vào quản lý thương hiệu bất cứ khi nào có cơ hội bán hàng trên 2 triệu đô-la hoặc “Chúng tôi sẽ không điểm chỉ lên bất kỳ tài sản thế chấp Marketing nào cho đến khi nhân viên bán hàng đã xem xét nó” hoặc “Marketing sẽ được đưa vào Top 10 những đánh giá quan trọng”.

Chỉ định một người liên lạc từ bộ phận Marketing để làm việc với bộ phận bán hàng. Người liên lạc phải là một người mà cả hai nhóm đều tin tưởng. Anh ấy hay cô ấy phải giúp giải quyết những xung đột và chia sẻ với bộ phận này về những kiến thức ngầm của bộ phận kia. Điều quan trọng là không phải quản lý vi mô các hoạt động liên lạc. Trong nghiên cứu của chúng tôi, một số người khi được hỏi về Marketing đã mô tả vai trò liên lạc theo cách này: “Đây là một người sống cùng với bộ phận bán hàng. Anh ấy tham dự cuộc họp với nhân viên, anh ấy tham dự cuộc họp với khách hàng và anh ấy tham dự cuộc họp về chiến lược khách hàng. Anh ấy không triển khai sản phẩm , anh ấy quay về và nói rằng đây là những gì thị trường này cần. Đây là những gì đang nổi bật và sau đó sẽ làm việc cùng với các nhân viên bán hàng và khách hàng chủ chốt để phát triển sản phẩm”.

Tạo ra sự đánh giá chung xoay quanh công việc

Khi mọi hoạt động trở nên gắn kết hơn thì điều quan trọng để tạo ra cơ hội là hãy để các nhân viên Marketing và nhân viên bán hàng làm việc cùng nhau. Điều này sẽ khiến họ có những hành động và suy nghĩ tương đồng. Nó vô cùng hữu ích đối với các nhân viên Marketing đặc biệt là với nhà quản lý thương hiệu và nhà nghiên cứu để có thể cùng nhau thực hiện bán hàng qua điện thoại. Ngay trong quá trình bán hàng, họ nên tham gia vào việc phát triển các giải pháp thay thế cho khách hàng. Và họ cũng nên tham dự các phiên họp về việc lập kế hoạch tính toán quan trọng. Tiếp theo, nhân viên bán hàng nên giúp đỡ để phát triển các kế hoạch marketing và nên tham dự các phiên đánh giá về việc lập kế hoạch cho sản phẩm. Họ nên xem trước các chiến dịch quảng cáo và bán hàng khuyến mại. Họ nên chia sẻ những hiểu biết sâu sắc của mình về thói quen mua hàng của khách hàng. Đồng thời, các nhân viên Marketing và các nhân viên bán hàng nên tạo ra một cuốn sách giải trí nhằm mở rộng kinh doanh với Top 10 đánh giá ở mỗi phân khúc thị trường. Họ cũng nên cùng nhau lập kế hoạch về các sự kiện và hội nghị.

Các nhân viên Marketing và nhân viên bán hàng được sắp xếp cùng một chỗ

Một sự thật đơn giản là khi con người ở gần nhau, họ sẽ tương tác với nhau thường xuyên hơn và có nhiều khả năng làm việc với nhau tốt hơn. Một ngân hàng chúng tôi nghiên cứu đã sắp xếp bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing tại một trung tâm mua sắm không có sản phẩm: Các nhóm trong bộ phận bán hàng và bộ phận marketing được phân bố trước mỗi cửa hàng. Đặc biệt, trong giai đoạn đầu các nhóm di chuyển hướng tới một mối quan hệ gắn kết chặt chẽ hơn, sự gần gũi này là một thuận lợi lớn. Tuy nhiên, hầu hết các công ty tập trung nhóm Marketing của họ lại, trong khi các nhóm của bộ phận bán hàng vẫn còn bị phân tán theo địa lý. Các nhóm này cần phải làm việc chăm chỉ hơn để tạo điều kiện thông tin liên lạc giữa bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing và tạo ra sự chia sẻ công việc.

Cải thiện phản hồi về lực lượng bán hàng

Nhân viên Marketing thường phàn nàn rằng nhân viên bán hàng quá bận rộn đến nỗi không thể chia sẻ kinh nghiệm, ý tưởng và những hiểu biết của mình. Thật vậy, rất ít nhân viên bán hàng có ý định dành thời gian quý báu của mình để chia sẻ thông tin của khách hàng với nhân viên Marketing. Xét cho cùng, họ có những hạn ngạch tiếp cận và thời gian giới hạn để gặp gỡ và bán sản phẩm cho khách hàng. Để tạo ra sự liên kết chặt chẽ hơn với các nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing, các nhà quản lý cấp cao cần đảm bảo rằng, kinh nghiệm của các nhân viên bán hàng có thể được khai thác với sự gián đoạn tối thiểu. Nhân viên Marketing có thể yêu cầu phó phòng kinh doanh tóm lược bất kỳ thông tin nào về các nhân viên bán hàng trong tháng hoặc quý. Hoặc nhân viên Marketing có thể thiết kế các biểu mẫu thông tin ngắn gọn hơn, đánh giá độc lập các cuộc gọi kiểm tra và dữ liệu CRM hoặc phỏng vấn nhân viên bán hàng để tóm lược lại những gì mà các đồng nghiệp bán hàng của họ đang nghĩ đến.

Chuyển từ gắn kết sang hợp nhất

Hầu hết các công ty sẽ hoạt động tốt khi bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing được gắn kết với nhau. Điều này sẽ đúng nếu như chu kỳ bán hàng thường ngắn, quá trình bán hàng khá đơn giản và công ty không có sự trao đổi mạnh mẽ về trách nhiệm chung. Trong những tình huống thay đổi phức tạp hoặc nhanh chóng, có nhiều lý do chính đáng để chuyển bộ phận bán hàng và bộ phận marketing thành mối quan hệ hợp nhất. Điều này có nghĩa là hợp nhất các hoạt động đơn giản như lập kế hoạch, thiết lập mục tiêu, đánh giá khách hàng và phát triển đề xuất có giá trị. Tuy nhiên, sẽ khó khăn hơn để hợp nhất các quy trình và hệ thống của hai nhóm. Điều này phải được thay thế bằng quy trình, số liệu và hệ thống khen thưởng phản hồi chung. Các nhóm cần triển khai các cơ sở dữ liệu chung , cũng như các cơ chế để cải tiến liên tục. Khó khăn nhất trong tất cả là thay đổi văn hóa để hỗ trợ sự hợp nhất. Những ví dụ hợp lý nhất về sự hợp nhất mà chúng tôi tìm thấy là trong các công ty luôn nhấn mạnh trách nhiệm chung và lập kế hoạch có kỷ luật là các số liệu điều khiển được gắn phản hồi kết quả và được quản lý thông qua các hệ thống và quy trình. Để chuyển từ mối quan hệ gắn kết sang mối quan hệ hợp nhất.

Bổ nhiệm giám đốc khách hàng (CRO)

Lý do chính để hợp nhất bộ phận bán hàng và bộ phận marketing đó là hai nhóm cùng có chung một mục tiêu: Phát sinh lợi nhuận và tăng doanh thu. Điều đó là hợp lý nếu đặt hai nhóm theo cùng một CEO cấp độ C. Các công ty ví dụ như Campbell’s Soup, Coca Cola và FedEx có một CRO chịu trách nhiệm lập kế hoạch và phân phối doanh thu cần thiết để đáp ứng các mục tiêu của công ty. CRO cần kiểm soát các lực tượng tác động đến doanh thu – cụ thể là Marketing, bán hàng, dịch vụ và giá cả. Người quản lý này cũng có thể được gọi là CC0, chức danh được sử dụng trong các công ty như Kellogg’s, Sears, Roebuck và United Airlines. CC0 có thể là nhiều hơn một giám sát khách hàng hoặc một người ủng hộ khách hàng trong một số công ty nhưng chức danh này cũng có thể thể hiện một trách nhiệm lớn hơn của người điều hành về quản lý doanh thu.

Xác định các bước trong phễu Marketing và bán hàng

Bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing chịu trách nhiệm đối với một loạt các hoạt động và sự kiện dỗi khi được gọi là phễu dẫn dắt khách hàng hướng tới mua hàng và hy vọng có thể tiếp tục mối quan hệ. Các phễu đó có thể được diễn giải từ quan điểm của khách hàng hoặc từ quan điểm của người bán. Marketing thường chịu trách nhiệm đối với những bước đầu tiên – xây dựng ý tưởng thương hiệu và lựa chọn thương hiệu của khách hàng, tạo ra một kế hoạch marketing và tạo ra sự dẫn đầu về bán hàng. Sau đó, bộ phận bán hàng thực hiện kế hoạch Marketing và theo dõi các đầu mối. Sự phân chia lao động là có lợi ích. Nó đơn giản và nó ngăn cản bộ phận marketing tham gia quá nhiều vào các cơ hội bán hàng cá nhân với chi phí của nhiều hoạt động chiến lược hơn. Nhưng sự chuyển giao này đem lại sự bất lợi nghiêm trọng. Nếu mọi thứ thực hiện không tốt, bộ phận bán hàng có thể nói rằng kế hoạch quá yếu, bộ phận Marketing có thể nói rằng nhân viên bán hàng làm việc chưa đủ chăm chỉ hoặc chưa đủ thông minh. Và trong các công ty nơi bộ phận Marketing thực hiện sự chuyển giao thì các nhân viên Marketing có thể sẽ mất liên lạc với các khách hàng tích cực . Trong khi đó, bộ phận bán hàng thường triển khai phễu riêng của mình để diễn giải hàng loạt các nhiệm vụ bán hàng. Các phễu loại này – được liên kết thành hệ thống CRM và thành sự tính toán và dự báo bán hàng đánh giá các quy trình, hình thành một cột trụ ngày càng quan trọng đối với quản lý bán hàng. Thật không may, bộ phận Marketing thường không đóng vai trò gì trong các quy trình này. Tuy nhiên, một vài công lý trong nghiên cứu của chúng tôi lại có sự gắn kết bộ phận Marketing thành các phễu bán hàng. Ví dụ, trong Thời gian khảo sát và sát hạch, bộ phận Marketing giúp đỡ bộ phận bán hàng tạo ra các tiêu chuẩn chung đối với các dấu mối và cơ hội. Trong giai đoạn xác định nhu cầu, bộ phận bán hàng giúp bộ phận Marketing triển khai các đề xuất có giá trị. Trong giai đoạn phát triển – giải pháp, bộ phận Marketing cung cấp giải pháp phụ được chuẩn bị các mẫu và hướng dẫn tùy theo nhu cầu khách hàng để nhân viên bán hàng có thể triển khai các giải pháp cho khách hàng mà không cần liên tục đổi mới hoạt động. Khi khách hàng đang tiến gần đến một quyết định bộ phận Marketing động và tài liệu nghiên cứu tình huống, những câu chuyện thành công và vào trang web để hỗ trợ giải đáp những thắc mắc của khách hàng một cách khéo léo. Trong khi đàm phán hợp đồng, bộ phận Marketing tư vấn cho bộ phận bán hàng về kế hoạch và giá cả. Dĩ nhiên, sự tham gia của bộ phận marketing trong phễu bán hàng nên phù hợp với sự tham gia của bộ phận bán hàng trong nhóm thượng lưu, quyết định chiến lược mà nhóm marketing đang thực hiện. Nhân viên bán hàng nên làm việc cùng với nhân viên marketing và R&D vì họ quyết định cách phân khúc thị trường, các sản phẩm nào cung cấp cho các phân khúc nào và cách xác định vị trí của các phân khúc đó.

Chia nhỏ bộ phận Marketing thành hai nhóm

Có một lý do mạnh mẽ để chia nhỏ Marketing thành các nhóm thượng lưu chiến lược và hạ lưu chiến thuật. Nhân viên Marketing ở nhóm hạ lưu triển khai chiến dịch quảng cáo và khuyến mại, tài liệu phụ, hồ sơ cá nhân và các công cụ bán hàng. Chúng giúp nhân viên bán hàng triển khai và khảo sát các đầu mối. Nhóm hạ lưu sử dụng nghiên cứu thị trường và phản hồi từ các đại diện bán hàng để giúp bán sản phẩm hiện có trong phân khúc thị trường mới, tạo ra các thông điệp mới và thiết kế các công cụ bán hàng tốt hơn. Các nhân viên Marketing trong nhóm hạ lưu chia sẻ những hiểu biết của mình với các nhà quản lý cấp cao và các nhà phát triển sản phẩm và nó góp phần vào sự phát triển sản phẩm.

Thiết lập hệ thống khen thưởng và tiêu chí doanh thu chung

Các nhóm hợp nhất sẽ không thể thành công nếu bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing không chia sẻ trách nhiệm về mục tiêu doanh thu. Một nhà quản lý Marketing nói với chúng tôi rằng: “Tôi sẽ sử dụng bất cứ công cụ nào tôi cần để đảm bảo bộ phận bán hàng có hiệu quả, bởi vì vào cuối ngày, tôi cũng đánh giá mục tiêu đó”. Tuy nhiên, một trong những rào cản đối với mục tiêu chung là vấn đề khó khăn về khen thưởng chung. Trước đây, nhân viên bán hàng phấn đấu vì tiền hoa hồng còn nhân viên Marketing thì không như vậy. Để hợp nhất thành công hai bộ phận, quản lý sẽ cần phải xem xét lại các chính sách thưởng phạt tổng thể.

Hợp nhất các số liệu của hoạt động bán hàng và hoạt động Marketing

Nhu cầu về số liệu thông thường trở nên quan trọng khi hoạt động marketing ngày càng được gắn vào quá trình bán hàng và hoạt động bán hàng ngày càng đóng một vai trò tích cực hơn trong hoạt động Marketing. “Hãy là một công ty có các khách hàng thân thiết”, Larry Norman – Chủ tịch Tập đoàn Thị trường Tài chính, một phần của các công ty điều hành Aegon USA nói: “Chúng ta cần phải có số liệu định hướng và có số liệu tại nơi đó để theo dõi cả hoạt động bán hàng và hoạt động marketing hiệu quả”. Ở tầm vĩ mô, các công ty như General Electric có chỉ số – mục tiêu bán hàng mà cả bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing đều cam kết. Tuy nhiên, không thoát khỏi thực tế rằng để hợp nhất hoạt động bán hàng và hoạt động Marketing một cách hiệu quả, công ty cũng muốn triển khai các số liệu để đánh giá và thưởng cho mỗi bộ phận một cách thích hợp.

Các số liệu bán hàng là để xác định và theo dõi dễ dàng hơn. Một trong những đánh giá chung nhất là phần trăm hạn ngạch đạt được, số lượng khách hàng mới, số lượng kết thúc đơn hàng, lợi nhuận gộp trung bình mỗi khách hàng và chi tiêu bán hàng trên tổng doanh thu. Khi các nhân viên Marketing trong nhóm hạ lưu được gắn kết trong quá trình bán hàng. Ví dụ như các thành viên của đội ghi số liệu quan trọng – chi hợp lý với đánh giá và thường đối với hiệu suất sử dụng các số liệu bán hàng của họ. Nhưng sau đó làm thế nào để công ty đánh giá được các nhân viên marketing trong nhóm thượng lưu của mình? Căn cứ vào tính chính xác về dự báo sản phẩm của họ hay các phân khúc thị trường mới mà họ đã tìm ra? Các số liệu này sẽ thay đổi tùy thuộc vào loại công việc Marketing. Các nhà quản lý cấp cao cần thiết lập các đánh giá khác nhau đối với các quản lý thương hiệu, nhà nghiên cứu thị trường, quản lý hệ thống thông tin Marketing, quản lý quảng cáo, quản lý bán hàng khuyến mại, quản lý phân khúc thị trường và quản lý sản phẩm. Việc xây dựng một tập hợp các số liệu sẽ dễ dàng hơn nếu mục đích và nhiệm vụ của các nhân viên Marketing được vạch ra rõ ràng. Tuy nhiên, việc cho rằng các nhân viên Marketing nhóm thượng lưu tham gia nhiều hơn trong gieo trồng hạt giống cho một tương lai tốt hơn trong việc giúp đỡ thu hoạch mùa gặt hiện tại cũng các số liệu được sử dụng để đánh giá hiệu suất nhất thiết phải mềm hơn và có tính phán xét hơn.

Rõ ràng, sự khác biệt giữa đánh giá kết quả hiện tại và tương lai khiến các công ty gặp nhiều vấn đề phức tạp hơn để phát triển số liệu chung đối với hoạt động bán hàng và hoạt động Marketing. Các nhà quản lý Marketing nhóm thượng lưu đặc biệt cần phải được đánh giá theo những gì họ cung cấp trong một thời gian dài. Trong khi đó, nhân viên bán hàng lại đang hoạt động về việc chuyển đổi nhu cầu tiềm năng thành công việc bán hàng ngày nay. Khi mối quan hệ công việc giữa bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing trở nên tương tác và phụ thuộc lẫn nhau hơn các nhóm hợp nhất sẽ tiếp tục vật lộn với những khó khăn, nhưng chắc chắn không phải là những vấn đề không thể vượt qua.

Các nhà quản lý cấp cao thường cho rằng mối quan hệ công việc giữa bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing là không đạt yêu cầu. Họ nói, hai nhóm ít giao tiếp, làm việc không hiệu quả và khiếu nại quá nhiều. Không phải mỗi công ty đều sẽ muốn hoặc phải nâng cấp từ mối quan hệ xác định sang mối quan hệ gắn kết hoặc từ mối quan hệ gắn kết sang mối quan hệ hợp nhất. Nhưng mỗi công ty đều có thể và nên cải tiến mối quan hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing. Cải tiến kế hoạch cẩn thận sẽ biến những hiểu biết sâu sắc của nhân viên bán hàng về các khách hàng của mình thành nòng cốt của công ty. Những cải tiến cũng sẽ giúp bạn phục vụ khách hàng tốt hơn hiện tại và xây dựng các sản phẩm tốt hơn cho tương lai. Chúng sẽ giúp công ty của bạn phối hợp nhuần nhuyễn và chắc chắn kỹ năng xây dựng mối quan hệ cùng kỹ năng phân tích. Công ty của bạn sẽ xem xét chặt chẽ cách khen thưởng cho các bộ phận và bảo đảm những hệ thống khen thưởng có được áp dụng công bằng qua các nhiệm vụ. Hơn tất cả là những cải tiến này sẽ thúc đẩy phát triển cả hai tuyến đầu và cuối.