5 thông điệp mà nhà lãnh đạo phải làm chủ

Nếu bạn muốn biết vì sao nhiều tổ chức lại chìm trong hỗn loạn, đừng tìm kiếm đâu xa ngoài phát ngôn của những người lãnh đạo. Dù ở cấp độ nào, công tác lãnh đạo cũng không hề dễ dàng – nhưng những tuyên bố khó hiểu, mơ hồ và hay thay đổi lại càng khiến cho công việc của nhiều quản lý cấp cao khó khăn hơn mức cần thiết. Các nhà lãnh đạo thường xuyên phát ngôn hàng tá tuyên bố mang tính rập khuôn như “Hãy tập trung vào các ưu tiên chính trong quý này”, “Khách hàng là thượng đế” hay “Chúng ta cần tập trung toàn lực cho mảng kỹ thuật trong tháng này”. Hết lần này đến lần khác, họ cứ nhắc đến những vấn đề to tát, khái quát nhưng mờ mịt về việc họ nghĩ công ty đang đi đến đâu. Họ cũng thường đinh ninh rằng mọi người đều có chung định nghĩa về những thuật ngữ rộng lớn như tầm nhìn, lòng trung thành, bổn phận, quan hệ khách hàng, làm việc nhóm, tập trung, ưu tiên, văn hóa, tiết kiệm, ra quyết định, kết quả,… Thật không kể hết được.

Câu chuyện giao tiếp trong hoạt động quản lý

Dù đa số các nhà quản lý cấp cao thường lịch sự gật đầu đồng tình khi CEO dùng những thuật ngữ to tát như thế, nhưng các giám đốc này vẫn cảm thấy đôi chút lúng túng, tự hỏi họ có thực sự hiểu hết không. Nhưng thay vì yêu cầu làm rõ – một yêu cầu mà họ sợ sẽ khiến bản thân trông ngu ngốc – họ lại chuyển những mệnh lệnh mơ hồ đó đến cấp dưới của mình và tất cả những người này lại có sự diễn giải riêng về điều mà sếp của họ muốn nói. Khi thiếu đi sự giao tiếp rõ ràng, giúp thỏa mãn nhu cầu cấp bách là biết được cấp trên đang nghĩ gì, mọi người sẽ hình dung ra đủ loại hành động. Kết quả thường là hành vi tùy tiện và sai ý, có thể khiến công ty phải trả giá đắt. Thêm vào đó là thời gian vàng ngọc bị lãng phí, tin đồn nhan nhản, những người tài mất sự tập trung còn các dự án lớn thì thất bại.

Trái lại, hãy nghĩ đến cách làm việc của một đội ngũ có uy tín cao như nhóm nhân viên cấp cứu hoặc đội đặc nhiệm SWAT chẳng hạn. Mỗi thành viên đều hiểu chính xác mọi thứ có ý nghĩa gì. Bác sĩ phẫu thuật và y tá có chung một ngôn ngữ y khoa. Các đội SWAT biết chính xác cần sử dụng loại vũ khí gì, cũng như khi nào và ra sao tùy thuộc hoàn cảnh sử dụng chúng. Trong những ngành nghề trên, hoàn toàn không có chỗ cho kiểu giao tiếp tùy tiện. Nếu các thành viên nhóm không trao đổi chính xác với nhau, sẽ có người phải chết. Người ta không chết trong các tập đoàn, nhưng nếu không có định nghĩa và chỉ thị rõ ràng từ trên xuống, họ sẽ làm việc thiếu hiệu quả trong sự bất hòa.

Trong năm năm qua, tôi đã làm việc cùng hàng trăm CEO với vai trò huấn luyện viên lãnh đạo, thành viên ban quản trị, nhà đầu tư mạo hiểm hay chuyên gia tư vấn chiến lực. Bản thân tôi cũng từng là chủ tịch kiêm CEO (công ty Whistle Communications, được IBM mua lại vào năm 1997). Các công ty của những CEO mà tôi từng làm việc cùng – thường là những hãng công nghệ – có quy mô từ 100 đến vài nghìn người. Khi quan sát các CEO đó, tôi đã đi đến kết luận rằng công việc lãnh đạo chính là truyền cảm hứng để tổ chức nhận trách nhiệm xây dựng một tương lai tốt đẹp hơn. Tôi tin rằng để làm được điều đó, giao tiếp hiệu quả chính là thứ công cụ quản lý thiết yếu nhất của một người lãnh đạo. Khi nhà lãnh đạo dành thời gian giải thích điều họ muốn nói, cả trực tiếp (bằng cách định nghĩa cẩn thận tầm nhìn, dự định và chỉ thị của họ) lẫn ngụ ý (thông qua hành động), họ sẽ khẳng định được tầm ảnh hưởng vô cùng cần thiết trước những vấn đề mơ hồ nhưng quan trọng, vốn sẽ sai lệch rất xa trong sự hình dung của nhân viên nếu họ không làm thế. Bằng cách làm rõ những thuật ngữ vô định và làm chủ vốn từ ngữ doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo có thể bố trí năng lực cũng như sự tận tâm quý báu của nhân viên một cách hiệu quả trong tổ chức của họ.

Xem thêm bài viết: Sức mạnh của ngôn ngữ trong giao tiếp

Khi nghiên cứu chủ đề này, tôi đã khám phá được nhiều lãnh đạo không hề dành thời gian định nghĩa cụ thể điều họ muốn nói khi sử dụng các thuật ngữ bao quát, rập khuôn. Họ không muốn bị xem là đang lên giọng ta đây chỉ vì cung cấp những điều dưỡng như là chi tiết hoặc bối cảnh không cần thiết. Các nhà lãnh đạo cứ đinh ninh rằng ý nghĩa chính xác trong lời nói của họ là quá hiển nhiên và họ đã ngạc nhiên khi biết rằng thông điệp của mình không chỉ khó hiểu, mà nhóm của họ còn rất cần những định nghĩa đó, đến mức buộc phải phỏng đoán xem sếp đang nghĩ gì trong đầu.

Nếu chúng ta thừa nhận rằng trọng tâm công việc của nhà lãnh đạo là truyền cảm hứng và ủng hộ trách nhiệm chung của tổ chức trong việc tạo dựng một tương lai tốt đẹp hơn thì bí quyết để đạt được sự hiệu quả là gì? Nhà lãnh đạo cần công cụ tức thời nào cho sứ mệnh đó? Họ phải sở hữu mô hình tư duy nào? Tôi thích so sánh những nhà lãnh đạo giỏi với các nhân viên lái tàu lành nghề. Họ điều khiển tàu hỏa bằng một loạt những công tắc và cần gạt. Khi người lái tàu kéo một cần gạt, tàu sẽ đi tới; khi anh ta kéo một cần khác, nó sẽ dừng lại,… Khi một tổ chức được bố trí tốt, tức là mọi “cần gạt” quản lý đều được vận hành một cách dễ dàng và khéo léo. Chúng hoạt động trơn tru đủ để người lái tàu, hành khách và cả đoàn tàu tiến tới nhẹ nhàng như một thể thống nhất.

Những thông điệp giúp nhà lãnh đạo làm chủ doanh nghiệp

Theo kinh nghiệm của tôi, có năm chủ đề sau để kiểm soát đoàn tàu: cấu trúc và hệ thống cấp bậc của tổ chức; kết quả tài chính; cảm nhận của nhà lãnh đạo về công việc của mình; quản lý thời gian và văn hóa doanh nghiệp. Những thông điệp liên quan đến các chủ đề này sẽ tạo sức ảnh hưởng phi thường đến doanh nghiệp. Khi nhà lãnh đạo mặc nhiên cho rằng mọi người trong tổ chức đều có chung giá thiết như họ, hoặc đã biết về các mô hình tư duy của họ liên quan đến năm mảng chủ đề trên, họ sẽ đánh mất sự khống chế đối với các cần gạt quản lý và sớm mất quyền kiểm soát đoàn tàu bất kham ẩn dụ này. Nhưng nếu được định nghĩa, truyền đạt và điều khiển một cách hợp lý, năm chủ đề sau sẽ đem lại cho nhà lãnh đạo cơ hội sắp xếp tổ chức, nâng cao bổn phận và đạt thành tích tốt hơn đáng kể.

Trước khi xem xét từng chủ đề, tôi muốn giải quyết trước một số ý kiến phản đối trước mắt. Thứ nhất, vì sao năm chủ đề nhất định này lại quan trọng đến thế. Thứ hai, vì sao định nghĩa văn hóa doanh nghiệp lại là ưu tiên cao hơn định nghĩa mối quan hệ khách hàng, hiển nhiên, các khía cạnh khác cũng đóng vai trò chính yếu tại một số tổ chức, nhưng tôi nhận thấy năm khía cạnh này là xuất phát điểm tuyệt vời và mang tính đại diện cao hơn cho những khó khăn đang tồn tại trước các nhà lãnh đạo, khi họ trao đổi với đội ngũ của mình ngày qua ngày. Những chủ đề trên không chỉ trình bày các ví dụ sắc bén nhất về những mối nguy của sự giao tiếp mơ hồ, mà khi chúng ta làm chủ được chúng, chúng còn đem lại sức bật lớn nhất cho công tác lãnh đạo.

Tôi hầu như không cho rằng khi định nghĩa chính xác năm khái niệm sau, nhà lãnh đạo nên trở thành kẻ độc tài hay khoác lác. Trái lại, tôi khuyên rằng khi nhà lãnh đạo định nghĩa những điều anh / cô ta thực sự muốn nói và đề ra định hướng rõ ràng dựa trên định nghĩa đó, thì các mối quan hệ và phản hồi sẽ cải thiện, hành động sẽ hiệu quả hơn và đúng chiến lược, kéo theo đó là thành tích được nâng cao.

Thông điệp 1: Cấu trúc và hệ thống cấp bậc của tổ chức

Do đại diện cho quyền lực và tầm ảnh hưởng của mỗi cá nhân, nên sơ đồ tổ chức chính là khuôn khổ chi phối cảm xúc ngay cả trong các thời kỳ ổn định nhất của công ty. Nhưng khi cấu trúc doanh nghiệp thay đổi, sơ đồ tổ chức có thể trở nên cực kỳ đáng sợ, đặc biệt trong những công ty nơi nhân viên lo lắng về những rủi ro đối với vị thế cá nhân của họ – do văn hóa chính trị.

Nếu một CEO không thể nắm quyền kiểm soát định nghĩa của một cuộc tái tổ chức, cùng với khả năng mất việc, thay đổi cấp trên và chế độ làm việc mới, cả công ty có thể phải ngừng hoạt động.

Hãy xem điều gì đã xảy ra khi một cựu CEO danh tiếng cho phép những giả thiết mặc định xung quanh thuật ngữ “tái tổ chức” tồn tại.

Vài năm trước, Carly Fiorina đã quyết định rằng Hewlett – Packard cần một sự cải tổ từ trên xuống dưới. Bà có một ý kiến bất di bất dịch rằng công cuộc tái tổ chức nhất định phải được kiểm soát với sự quan tâm tối đa, và bà ngầm truyền đi quan điểm của mình bằng cách cẩn trọng lan truyền ý kiến của mình trong nhóm quản lý cấp cao. Bà lo rằng kế hoạch cải tổ sẽ mở ra “chiếc hộp Pandora” của những nhạy cảm chính trị, đặc biệt là giữa các quản lý cấp trung. Chính vì nguyên nhân này, mọi người điều đinh ninh rằng tái tổ chức là nguồn gốc của nỗi sợ hãi và run rẩy.

Hai tháng trước thông cáo chính thức của Fiorina, công việc đã bị đình trệ hoặc ngưng hẳn do các nhân viên không biết chính xác họ nên kỳ vọng hay lo sợ và đã chuyển sự tập trung của họ sang những thay đổi sắp đến. Vì tranh giành quyền lực và địa vị, các quản lý cũng lạc lối trong cuộc chiến chính trị. Động lực tuột dốc không phanh. Các nhà thầu cũng rút lui vì chẳng ai biết người nào sẽ quản lý đơn vị nào sau khi tái tổ chức. Sau khi cấu trúc tổ chức mới chính thức được ban bố, thời gian vẫn trôi qua một cách lãng phí khi nhân viên làm quen với vị trí mới của họ. Tổng cộng 12 tuần – tức tròn một quý – đã hoàn toàn mất trắng. Nếu nhân khoảng thời gian đó với lượng nhân viên, rồi nhân tiếp với những sai sót không thể tránh khỏi về chăm sóc khách hàng và đổi mới sản phẩm trong giai đoạn đó, bạn có thể ước tính sơ qua về thiệt hại đối với công ty.

Có thể là không hợp lý khi đổ lỗi cho Fiorina vì không nhận ra bà đang truyền đi sự bối rối của mình, hoặc kết tội bà vì không đoán được hậu quả của việc nói trước những ý kiến tái tổ chức đến vài tháng. Xét cho cùng, các nhà lãnh đạo không thể luôn duy trì sự hoàn hảo trong điều hành. Nhưng họ có thể bị khép vào tiêu chuẩn khí truyền đạt một tầm nhìn hoặc cơ sở của nó. Nếu Fiorina vạch ra kế hoạch tổng thể của cuộc tái tổ chức một cách rõ ràng hơn, ra quyết định nhanh hơn và truyền đạt cụ thể hơn thì nhóm nhân viên tại HP có lẽ đã hiểu rõ hơn về quy trình, nguyên nhân của khung thời gian kéo dài và cả vị trí tương lai của họ trong công ty.

Nhà lãnh đạo nào nhanh chóng chịu trách nhiệm về việc trao đổi xung quanh cuộc tái tổ chức sẽ có thể ngăn chặn những suy diễn từ nỗi sợ phát sinh. Cách hiệu quả nhất để một nhà lãnh đạo nghĩ về cấu trúc doanh nghiệp là xem nó như một tấm bản đồ linh hoạt về bổn phận, hành động và – từ đó là – kết quả, tức một cẩm nang nhằm định nghĩa các mục tiêu và tối ưu hóa nguồn lực chứ không phải để xua đuổi hay hạ thấp nhân viên. Khi trình bày về cuộc tái tổ chức như lực vậy, nó sẽ mất đi tiếng xấu là thứ đại diện cho sự thay đổi quyền lực cá nhân – dù trong thực tế hay trong tưởng tượng của mọi người.

Vị CEO của một công ty phần mềm với 150 của sự gia nhân viên sẽ cho thấy một nhà lãnh đạo có thể ngăn chặn những lo ngại về chính trị phát sinh ra sao, bằng cách đảm bảo thông tin truyền đạt thật ngắn gọn và đi thẳng vào vấn đề. Thay vì xem sơ đồ tổ chức như nguồn gốc của nỗi bất an và thể hiện thái độ đó với cả công ty, vị CEO đã xem đó chỉ là cấu trúc tạm thời nhằm tối ưu hóa các nguồn lực. Khi cần tuyên bố một chiến lược hoặc định hướng mới, ông sẽ vận động mọi người trở thành các cá nhân thay đổi tích cực nên họ sẽ không còn tự hỏi liệu mình có sắp trở thành nạn nhân không.

Ví dụ, có lần vị CEO nhận ra ông cần bố trí lại nguồn lực nội tại vì một đối thủ cạnh tranh sát sườn đang giành lợi thế. Ông đã triệu tập một cuộc họp thị trường vào buổi sáng thứ Hai, và nói: “Mọi người, chúng ta đang trong cuộc chiến giành thị phần. Tôi được trả lương để giành chiến thắng, và các anh cũng thế. Nhưng ngay lúc này đây, tôi không nghĩ chúng ta đang hoạch định một cách hợp lý để chiến thắng cuộc chiến mà chúng ta tham gia nên tôi sẽ thay đổi cấu trúc nguồn lực để chúng ta có thể điều hành sao cho hiệu quả hơn. Đa số các anh sẽ tiếp tục công việc mình đang làm, nhưng có thể có cấp trên khác.” Sau khi trình bày với mọi người sơ đồ tổ chức mới, ông xem đồng hồ, “Bây giờ là 10 giờ 45 phút”, ông nói, “Các anh có thể tỏ ra khó chịu từ giờ đến trưa, vì phản ứng của các anh hẳn là thế. Đến trưa, sẽ có người phục vụ pizza. Và đến 1 giờ chiều, chúng ta sẽ bắt đầu làm việc theo vị trí mới.”

Sau đó, vị CEO giải thích điều ông làm: “Chúng ta có một đối thủ đang cho thấy một cách chiến thắng tốt hơn trong chuyện làm ăn. Chúng ta giống như đội trưởng của các đội cứu hỏa. Mỗi chúng ta có bảy người với đầy đủ vô cùng vòi phun. Nhóm của tôi gồm năm người được trang bị xô và hai người được trang bị vòi. Còn nhóm của họ gồm ba người có xô và bốn người có vòi. Như vậy, chúng ta chưa được tổ chức tốt để cạnh tranh và chiến thắng. Tôi không cố thay đổi quyền lực, mà chỉ đang cố gắng tối ưu hóa nguồn lực của chúng ta. Tôi không muốn sự thay đổi này bị xem là một sự kiện chính trị, mà tôi muốn nó được xem như một nhu cầu công việc để duy trì khả năng cạnh tranh.”

Hiểu nhiên, thay đổi nhân sự trong một công ty 150 người là một chuyện, còn làm điều đó trong một tập đoàn khổng lồ như HP lại là chuyện khác. Nhưng tôi lập luận rằng giá trị của sự giao tiếp rõ ràng, trung thực và dứt khoát sẽ tăng theo cấp số nhân theo quy mô của tổ chức. Thực ra, một công ty lớn có thể được cải tổ nhanh hơn rất nhiều nếu CEO quyết định không thổi phồng “quả bóng” chính trị và không cho phép những người khác làm điều đó.

Sau khi thu thập thông tin và ra quyết định, Fiorina không còn nghĩa vụ cho tất cả thấy trước những sự kiện sắp đến. Trong suốt 48 giờ công bố, lẽ ra bà phải tổ chức một cuộc họp toàn công ty, tiến hành phát tin qua mạng để giải thích vì sao sự thay đổi này lại cần thiết. Để giữ cho mọi người không quan tâm người lên kẻ xuống, đáng ra bà có thể yêu cầu tất cả cùng tham gia thay đổi để xác định và đề ra các mục tiêu rõ ràng trong 60 ngày kế tiếp – một cách nhanh chóng. Nhờ vậy, bà sẽ truyền đạt được rằng sơ đồ tổ chức không liên quan gì đến chính trị, mà tất cả chỉ nhằm mang lại sự hiệu quả cho tổ chức.

Thông điệp 2: Kết quả tài chính

“Kết quả” là một khái niệm quyền lực khác mà nếu không được kiểm soát, nó sẽ phát sinh rủi ro đối với “sức khỏe lâu dài” của công ty.

Khi một giám đốc cấp cao nói với nhân viên rằng họ cần tập trung vào những kết quả hứa hẹn, thì giám đốc đó thường diễn giải ý nghĩa của câu nói như sau: “Hãy làm mọi điều cần thiết để thỏa mãn kỳ vọng của nhà đầu tư.” Do không nhìn thấy được mối liên hệ giữa hành vi của nhân viên với kết quả, cũng như không nắm bắt được cơ hội học hỏi, các nhà lãnh đạo sẽ bỏ qua việc xây dựng giá trị lâu dài cho doanh nghiệp của họ.

Một CEO tôi quen thực sự tin rằng mục đích duy nhất trong công việc của ông là đưa ra các dự báo và lời hứa hẹn quả quyết về kết quả quý và rồi chinh phục những con số đó bằng mọi phương tiện có thể. Vào tuần thứ chín của mỗi quý, nếu có cảm giác kế hoạch đang chậm tiến độ, ông sẽ gây áp lực khủng khiếp lên các chuyên viên bán hàng lẫn nhân viên tài chính. Thông điệp hàm ý của ông là: “Đây là những kết quả mà tôi cần, tôi không quan tâm các anh đạt được chúng bằng cách nào.” Ông hoàn toàn mong đợi công ty sẽ phất lên.

Thế nhưng, điều ngược lại đã xảy ra. Do vị CEO định nghĩa kết quả quá hạn hẹp và không thể động viên hoặc trả lương cho đội ngũ bán hàng một cách hợp lý, nên lực lượng bán hàng chẳng hề có chút hối tiếc nào về sự bế tắc của các kênh kinh doanh. Tuy công ty chưa bao giờ vấp phải hành động trừng phạt nào nhưng các hoạt động yếu kém đã buộc họ phải tính toán lại kết quả và khiến họ đối mặt với những khoản giảm bút toán lớn. Doanh thu chững lại ở mức 10 triệu đô-la/quý, và sau cùng công ty đã bị thâu tóm với giá trị giảm sút do doanh thu thường niên.

Về mặt dài hạn, những kết quả tích cực liên tiếp thường xuất phát từ chiến lược khôn ngoan và một sự tập trung không ngừng đối với chất lượng điều hành. Hãy nghĩ đến một tay golf chuyên nghiệp như Tiger Woods, người sở hữu bí quyết mạnh nhất giúp anh chiến thắng các giải vô địch quan trọng: bí quyết đó là làm chủ đường nhắm, vào thế và vung gậy. Một khi quả bóng đã bay lên không trung, anh sẽ vô phương điều khiển nó, nó sẽ đáp xuống nơi nó phải đáp. Tương tự, những nhà lãnh đạo hiệu quả cũng hiểu rằng việc sử dụng các kết quả hàng quý như một thước đo sự cải thiện dài hạn sẽ có lợi hơn là chỉ lo lắng về những thắng lợi ngắn hạn trên thị trường. Nhờ sử dụng kết quả như một công cụ khảo nghiệm, phục vụ việc cải thiện công tác điều hành trong tương lai, cũng như yêu cầu nhân viên tham gia vào hoạt động phân tích, các nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ khuyến khích sự trung thực và động viên nhân viên dưới quyền họ đối thoại cởi mở. Nhân viên nhiều khả năng sẽ nảy ra nhiều ý tưởng hay, và doanh nghiệp cũng có nhiều khả năng tăng trưởng từ quý này sang quý khác .

Tôi rất vui khi đã có sáu năm làm việc dưới quyền John Adler, cựu CEO của công ty công nghệ Adaptec. Suốt 12 năm nắm quyền, Adler đã nâng giá trị định giá của công ty từ 100 triệu đô la lên 5 tỷ đô-la vì ông có một thái độ rất lành mạnh đối với các mục tiêu kinh doanh lẫn kết quả tài chính. Đối với ông, kết quả không phải là thứ vũ khí trừng phạt, mà là một công cụ khảo nghiệm và học hỏi hữu ích. Có lần, khi công ty hụt mất một mục tiêu quý giá, ông và đội ngũ quản lý đã phân tích mọi yếu tố góp phần gây nên sự sụt giảm. Họ phát hiện rằng do vấn đề kiểm soát chất lượng bất thường, công ty đã không thể hoàn thành một số chuyến hàng cuối cùng. Thay vì phản ứng theo cảm xúc và tìm người đổ lỗi, Adler đã đặt ra những câu hỏi nghiêm khắc cho ban quản lý cấp cao, từ đó cho phép ông khám phá nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Ông đã truyền đạt thông tin này rộng khắp để đảm bảo cả doanh nghiệp đều biết rõ. Nhờ tập trung và chịu trách nhiệm đối với sự thật, Adler đã giúp những người khác trong công ty cảm thấy an tâm khi thảo luận về vấn đề, mà không phải sợ một phản ứng xúc động nào đó có thể kéo theo sự trừng phạt độc đoán.

Thông qua hành động của mình, Adler đã gửi một thông điệp ngầm rằng quá khứ đã qua và ngày mai sẽ khác. Thay vì tê liệt bởi sự không chắc chắn và tự hỏi ai sẽ là kẻ phải đưa đầu chịu báng, các kỹ sư phần mềm và kỹ thuật viên bảo đảm chất lượng đã cùng hợp tác nhằm cải thiện quy trình của họ, giúp giảm thiểu khả năng hụt chỉ tiêu doanh số do những sự cố về chất lượng hoặc sản xuất vào phút cuối. Từ thời điểm đó trở đi, thành tích chất lượng của công ty đã khiến cả ngành phải ghen tị. Nhờ điều chỉnh “cú vung gậy” của mình, Adler đã đạt được những kết quả chính xác, xuất sắc liên tiếp suốt nhiệm kỳ của ông.

Thông điệp 3: Cảm nhận của nhà lãnh đạo về công việc của họ

Các CEO mang rất nhiều bộ mặt và đóng rất nhiều vai trò khi phục vụ công tác lãnh đạo nhưng khi bị vây quanh bởi những người tìm kiếm phản hồi và sự chấp thuận từ họ, một số lại rơi vào cái bẫy vì nghĩ trách nhiệm của họ là trở thành người – biết – mọi câu – trả – lời. (Điều này đặc biệt đúng với các CEO khởi nghiệp đồng thời là nhà sáng lập, vì danh tính của họ gắn chặt với công ty). Kẻ biết câu trả lời sẽ lầm tưởng rằng anh ta là người phân xử cuối cùng đối với mọi mâu thuẫn, quyết định và tình thế nan giải. Điều này đặt anh ta vào một vị trí vô cùng cô độc, biệt lập, nơi thông tin trở nên không còn đáng tin cậy và những đóng góp hữu ích bị dập tắt.

Có một vị CEO – tên là Jim – từng điều hành một công ty phần mềm chế bản điện tử thành công rực rỡ một thời, nhưng nay đã biến mất. Suốt cả đời mình, ông được ca tụng là người xuất chúng – và quả đúng là thế. Là người nhận bằng MBA từ Stanford và bằng tiến sĩ từ MIT, đồng thời nắm giữ 10 bằng sáng chế phần mềm, Jim cũng giống như Vua Midas: Mọi thứ ông chạm vào đều biến thành vàng. Không khó để ông đinh ninh rằng vì quá thông minh, nên ông nhất thiết phải biết điều gì là tốt nhất cho công ty. Ông bớt lo lắng rất nhiều với giả định này, thực ra, vì cảm thấy vô cùng bất an trong các lĩnh vực lãnh đạo khác, nên danh tính của ông đã yên vị tại vai trò này.

Tuy Jim có lý trong việc thuê những người giỏi nhất và sáng láng nhất từ các trường kinh doanh, kỹ thuật hàng đầu, nhưng ông lại không lắng nghe đội ngũ của mình. Chẳng hạn, chiến lược không phải là thế mạnh lớn nhất của Jim, nhưng ông vẫn tin mình biết rõ cách tốt nhất để chống lại những mối đe dọa. Khi các quản lý của cũng đề nghị tránh đối thủ, Jim đã phớt lờ họ và sử dụng quyền lực địa vị để áp đảo cuộc tranh luận. Ông nói về công ty đối địch như sau: “Những gã đó sẽ không có cách nào tiến gần đến công nghệ của chúng ta. Tôi đã gặp CEO của họ và biết rằng chúng ta có thể đánh bại họ. Tôi sẽ giải thích những việc chúng ta phải làm. Tuy có biểu hiện mạnh mẽ và đôi chút thuyết phục, nhưng ông lại không nắm bắt được thực tế thị trường và nhóm của ông biết điều đó. Trong nỗi chán ngán, các quản lý của ông sớm nắm được thông điệp ngầm rằng họ vừa không được lắng nghe, vừa không được xem trọng và họ bắt đầu rời bỏ công ty, mang theo rất nhiều vốn trí tuệ. Vì không hề biết nhận định của người khác đối với hành vi của chính ông, Jim lấy làm khó hiểu về cuộc đào thoát này và tự nhủ rằng mọi người bỏ đi chỉ vì họ “không hiểu”.

Trái lại, những nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu rằng vai trò của họ là rút ra câu trả lời từ người khác. Họ làm điều đó bằng cách tìm kiếm những đóng góp thách thức cùng sự hợp tác vô cùng rõ ràng và cụ thể từ những người dưới quyền họ, sử dụng quyền lực địa vị không phải để áp chế, mà để thúc đẩy quá trình ra quyết định. Quy trình càng mang tính hợp tác và phi chính trị, nhà lãnh đạo sẽ càng bớt bị cô lập, và khả năng chiến lược của doanh nghiệp sát với thực tế cũng cao hơn.

Trái ngược với cách hiểu và cách truyền đạt vai trò của Jim, tôi xin giới thiệu một CEO khác xin gọi là Chris – người điều hành một hãng nghiên cứu công nghệ. Chris cũng là một người xuất chúng và tự tin – đứng đầu lớp tại Harvard và là anh hùng quân đội trong Chiến tranh Vùng Vịnh – nhưng thay vì thể hiện trí thông minh một cách kiêu ngạo, trong ông lại toát ra sự hiếu kỳ. Trong các cuộc họp bộ phận, Chris nói rằng trong suốt thời gian buổi họp, ông sẽ không lạm dụng quyền lực địa vị của một CEO, mà thay vào đó chị là một người đóng góp ý tưởng. Ông lắng nghe quan điểm của mọi người trước khi thể hiện quan điểm của mình. Chris nêu các câu hỏi và chất vấn những ý kiến. Trong một cuộc họp với đội ngũ marketing, ông đã lắng nghe phần trình bày từ các giám đốc quan hệ công chúng, marketing và quảng cáo. Cuối cùng, khi lên tiếng, Chris lưu ý rằng công ty đã chi nhiều hơn các đối thủ trong canh bạc tạo sự hiện diện cho sản phẩm tốt nhất của họ, nhưng vẫn chẳng khiến cho thị phần của đối thủ sứt mẻ chút nào, ông yêu cầu một nhóm quản lý nhỏ hơn họp lại với nhau để tìm ra nguyên nhân trong vòng một tuần. Ý thức được câu trả lời của sếp sẽ dập tắt tính sáng tạo của cả nhóm và gây hại nhiều hơn có lợi, nên ông đã cố cưỡng lại cám dỗ khẳng định giả thiết của mình.

Khi yêu cầu nhóm của mình phụ trách khảo nghiệm vấn đề, Chris đã không kết tội hay đổ lỗi cho ai. Nhờ thế, ông đã truyền đạt rằng vai trò của ông chỉ là giúp cả nhóm xử lý thông tin. Chris tỏ rõ với mọi người rằng nhiệm vụ của ông không phải cung cấp câu trả lời, mà là hỗ trợ tìm ra câu trả lời tốt nhất. Cách thức hợp tác thật lòng của ông đã khuyến khích những người thông minh xung quanh đóng góp ý tưởng của họ. “Biệt đội” trên đã đặt ra khoảng nửa tá giả thiết sâu sắc và khả thi cùng vài kế hoạch khôi phục toàn diện, trong đó những ý kiến thuyết phục nhất sẽ được đưa vào hành động. Từ đó, họ tạo nên những thay đổi đáng mong đợi về thị phần trong ba quý tiếp theo. Trong quá trình trên, một số ý tưởng về các chiến dịch marketing thành công khác cũng nảy sinh. Nhờ tài lãnh đạo của ông, doanh nghiệp của Chris đã trở thành nguồn năng lượng cho vốn trí tuệ trong mảng công nghệ. Công ty của ông hiện được xem là nguồn thông tin thị trường độc nhất vô nhị cũng như được trả thù lao hậu hĩnh để công bố những phát hiện của họ.

Xem thêm bài viết: Sự im lặng có đang giết chết công ty bạn?

Giống như những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 mà Jim Collins mô tả, Chris đã lãnh đạo bằng cách tách biệt cái tôi của ông với công việc. Những nhà lãnh đạo như Chris hiểu rằng vai trò của họ là đặt ra những câu hỏi lớn và họ biết mình có thể tìm được câu trả lời miễn là nhân viên cảm thấy an tâm khi trình bày chúng. Có như vậy, toàn bộ đội ngũ mới có thể kéo cả công ty cùng tiến lên.

Thông điệp 4: Quản lý thời gian

Mọi giám đốc đều cảm thấy thời gian là một nguồn cung ít ỏi. Những nhà tổ chức, các lớp dạy quản lý thời gian và trở lý hành chính đều nhắc nhở ta về những khoảng thời gian mà ta không có. Vì ám ảnh với hạn chót, nhiều nhà quản lý phải vật lộn với những ràng buộc bằng cách vắt kiệt, thao túng và kiểm soát từng giờ đồng hồ giới hạn trong ngày. Khi một CEO gửi đến nhân viên thông điệp rằng thời gian mới là ông chủ, thì “danh sách việc cần làm” trong đầu chúng ta có thể dễ dàng bổ sung thêm những mục tiêu quan trọng.

Cho phép tôi minh họa bằng một ví dụ nghe có vẻ cực đoan, nhưng có thật về một CEO mà tôi từng làm việc cùng. Alan – xin gọi như thế – là người đứng đầu một hãng công nghệ tầm trung tại Thung lũng Silicon. Vốn là một kỹ sư luôn tuân theo ứng dụng Day – Timer, danh sách việc cần làm và lịch trình trên điện thoại BlackBerry, ông khởi đầu mỗi ngày với cảm giác rằng mình bị “tụt lại”, trước cả khi tiếng chuông báo vào làm tại Phố Wall gióng lên. Hệ thống quản lý thời gian đối với ông là Kinh Thánh, hiệu suất là cương lĩnh, còn mức ưu tiên là nhiệm vụ số 1. Tư tưởng bất dịch của Alan chính là: thời gian là kẻ thù ; ông truyền đạt điều đó đến nhóm của mình, bảo với các thành viên rằng nếu quản lý thời gian tốt hơn những người đồng cấp tại công ty đối thủ, họ có thể đưa công ty mình đến thành công. Nỗi ám ảnh của Alan đối với thời gian đã tạo nên một mối lo ghê gớm. Khi điều kiện kinh tế tại Thung lũng xấu đi, Alan buộc phải áp lệnh ngừng tăng sĩ số nhân viên. Sau đó, công ty nhận được một yêu cầu đề xuất từ công ty BellSouth. Alan chộp ngay lấy cơ hội đó để thực hiện một thương vụ phần mềm lớn, đồng thời tập trung lực lượng lao động vốn đã căng thẳng của ông cho dự án này. Quản lý thời gian đã âm thầm trở thành chính sách phổ biến trong trong cả tổ chức. Alan thậm chí còn biết rõ cách các nhân viên tận dụng thời gian, nên ông đã chia từng phần của dự án thành những luồng công việc, chỉ rõ cho thuộc cấp biết phải dùng từng giây, từng phút của họ như thế nào và ở đâu để thiết kế một yêu cầu đề xuất (RFP: request for proposal). Khi đưa ra phản hồi cho thuộc cấp, câu hỏi đầu tiên của ông là họ sẽ sử dụng thời gian dành cho công việc ra sao. Tuy nhiên, bất chấp nỗ lực của tất cả, họ vẫn không có đủ số giờ trong ngày để theo kịp công việc.

Công ty đã nộp bản RFP đúng hạn, chăm chút từng chi tiết rồi hồi hộp nín thở chờ đợi điều mà Alan chắc chắn là một phản hồi tích cực từ BellSouth. Thế nhưng, công ty đã thất bại trước một doanh nghiệp khác với công nghệ thua xa. Vấn đề không nằm ở nội dung bản đề xuất, mà ở cách truyền tải của nó. Alan và nhóm của ông đã soạn một bản REP hoàn hảo, nhưng lại không hề đầu tư vào việc xây dựng mối quan hệ với bất kỳ ai tại BellSouth. Trái lại, đối thủ của họ đã phát triển mối quan hệ mật thiết với công ty viễn thông này. Đơn giản là nhân viên của Alan đã quá ám ảnh với việc hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn, đến mức đánh mất đi cái nhìn tổng quát về dự án, và đặc biệt là về khách hàng. Cứ như thể các đầu bếp tại công ty của Alan đã nấu một bữa tối tuyệt vời gồm đủ năm món, nhưng lại quên mất rượu vang, khăn trải bàn, hoa và phục vụ món khi đã nguội . Họ chỉ bày ra những món mà Alan nói rằng ông mong muốn .

Một CEO có thể điều hành hiệu quả hơn nếu người đó truyền đạt với cả công ty răng nguồn lực thời gian không thể bị vắt kiệt cho tất cả những việc xứng đáng, mà thay vào đó phải được tận dụng một cách chiến lược. Đó là sự khác biệt tinh tế nhưng đầy quan trọng. Nhà lãnh đạo nào cứ đay nghiến về những ràng buộc thời gian và phả hơi nóng vào gáy các quản lý của họ, cố thúc ép cấp dưới làm quá nhiều việc trong một khoảng thời gian ấn định, thì người đó có thể khiến cả tổ chức quay cuồng và cuối cùng là kém hiệu quả. Còn nhà lãnh đạo nào truyền đạt rằng khi thời gian hạn hẹp, tốt hơn hết họ nên làm ít hơn – nhưng phải thật tốt – thì người đó sẽ trao cho các quản lý lòng tin để tận dụng tốt nhất nguồn lực quý báu này của họ. Nhờ đó, tất cả những ai liên quan sẽ làm những gì cần làm trong giới hạn thời gian.

Một nhà lãnh đạo hiểu được tầm quan trọng của việc truyền đạt đúng cách về thời gian chính là Mark King, CEO của TaylorMade Golf. King rất khao khát tung ra một sản phẩm có thể làm thay đổi cả ngành nhân dịp kỷ niệm 25 năm thành lập công ty vào mùa xuân năm 2004. Giống như các công ty âm nhạc, xe hơi và thời trang, doanh nghiệp bán dụng cụ chơi golf này cũng chạy theo xu thế. King biết rằng nếu công ty của ông có thể phát triển một sản phẩm đột phá và ra mắt nó vào một thời điểm quan trọng trong lịch sử của ngành thì họ sẽ củng cố được vị thế như một thương hiệu sản phẩm golf hàng đầu.

Ban đầu, King hình dung một dòng gậy hoàn toàn mới dựa trên một ý tưởng táo bạo: trọng lượng thay đổi được, và ông huy động những kỹ sư giỏi nhất của mình để phát triển nó. Họ đã làm việc nhiều giờ liền, nhưng khi cột mốc sáu tháng đến gần, ông nhận ra mục tiêu hoàn thành vào ngày kỷ niệm là bất khả thi. Ông không thể đòi hỏi thêm từ nhóm của mình, mà cũng không thể thay đổi hạn chót. Vì vậy, King đã thay đổi mục tiêu. TaylorMade sẽ chỉ phát triển một loại gậy duy nhất để chứng minh công nghệ thay đổi trọng lượng và sản phẩm này sẽ ra mắt vào sự kiện kỷ niệm, trước hàng trăm phóng viên và những nhân vật ảnh hưởng trong ngành.

Thay vì vật lộn với thời gian, King đã thay đổi các lựa chọn trong phạm vi ràng buộc. Ông tự hỏi: Làm thế nào các đội nhóm có thể tận dụng giờ làm việc hiệu quả nhất? Thay vì đấu vật với thời gian bằng cách cố gắng hoàn thành mọi việc ông muốn, đâu là nơi họ có thể tập trung nguồn năng lượng tốt nhất? Họ có thể tối ưu hóa thời gian ra sao? Nhờ hiểu được mình có thể lựa chọn tận dụng khoảng thời gian hạn chế như thế nào, King đã giải phóng được các nguồn lực kỹ thuật và marketing cần thiết, đồng thời tập trung vào chất lượng và thương hiệu.

Chiếc gậy driver bốn cạnh TaylorMade r7 – được công bố vào dịp kỷ niệm – đã giành được nhiều đánh giá khen ngợi. Các tay golf PGA liền chộp ngay lấy nó. Khi giải PGA năm 2004 đi đến hồi kết, nửa số tay golf chuyên nghiệp trên khắp thế giới đã sở hữu chiếc gậy driver mới, và đảm bảo sự thịnh hành của nó trong giới chơi golf. Một tá sản phẩm cộng thêm sau đó đã hoàn thành tâm của công ty về các dòng gậy. Bữa ăn đã được chuẩn bị nấu nướng và phục vụ đầy đủ. Hiện nay, TaylorMade chính là hãng dụng cụ chơi golf tăng trưởng nhanh nhất thế giới, và gậy driver r7 cũng là sản phẩm “đinh” trong dòng sản phẩm trị giá hàng trăm triệu đô-la này.

Alan, CEO của công ty công nghệ, đã gửi đi thông điệp rằng họ phải chống lại thời gian, rồi đặt ra những kỳ vọng bất hợp lý. Còn trong thông điệp của Mark King, thời gian không phải là kẻ thù mà là thực tế tình huống, và vẫn còn những “cần gạt” dễ kiểm soát khác mà bạn có thể sử dụng để đối phó với thử thách sắp đến.
Alan xem thời gian như một con quái vật đáng sợ, không lay chuyển nổi và cách đánh bại nó tốt nhất là vũ lực; còn King chỉ xem nó như một hiện tượng tự nhiên và cách kiểm soát nó tốt nhất là sự linh hoạt. Cả hai đều có một tầm nhìn mạnh mẽ về thành công, nhưng King mới là người sẵn sàng đánh đổi để phục vụ chất lượng.

Để biết được điều gì có thể diễn ra khi một CEO quản lý những giới hạn thời gian bằng cách đặt ra các kỳ vọng hợp lý, hãy hình dung bạn có bảy cấp dưới trực tiếp, trong đó mỗi người cam kết hoàn thành không quá ba sáng kiến quan trọng, khả thi mỗi quý. Nếu những nhân viên cấp dưới này và đội ngũ của họ đạt được mục tiêu thì sau bốn quý, họ sẽ gặt hái được 84 thành quả đáng kể. Nếu công ty bạn có thể hoàn thành được khoảng 84 điều quan trọng trong một năm, thì kết quả chắc chắn sẽ rất ấn tượng. Kẻ thù thực sự của việc hoàn thành 84 điều tuyệt vời chính là sự cám dỗ thực hiện tiếp mục tiêu thứ 85 và hơn thế nữa, trước khi đạt được – hoặc hy sinh – những mục tiêu có mức ưu tiên cao. Để giữ mọi người theo đúng tiến độ, nhà lãnh đạo phải truyền đạt các mục tiêu một cách rõ ràng, đồng thời đòi hỏi hành động đầu tiên phải hướng đến các ưu tiên thực sự.

Thông điệp 5: Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là gì và tại sao việc truyền đạt nó một cách rõ ràng, chính xác lại quan trọng đến thế?
Văn hóa không được tạo nên bời lời tuyên bố, nó bắt nguồn từ những kỳ vọng tập trung vào thắng lợi. Bạn chỉ có thể sở hữu văn hóa khuyến khích hiệu suất nếu thuê đúng người, yêu cầu họ hành động sao cho nhất quán với những giá trị mà công ty tán thành, rồi thực thi những quy trình cho phép công ty giành lấy thị trường.

Những CEO nào không thể định nghĩa sự thành công và truyền đạt tầm nhìn của họ về nó thì sẽ không thể làm rõ những kỳ vọng của họ đối với nhân viên, từ đó tạo thành những văn hóa vô nghĩa. Hoạt động văn hóa ngớ ngẩn phát sinh từ bong bóng công nghệ cao vào cuối thập niên 1990 chính là một ví dụ điển hình. Tôi vẫn còn nhớ một CEO tại Thung lũng Silicon đã lập ra “chiếc tủ văn hóa” và hậu đãi nhân viên theo đủ kiểu – những chầu bia ngày thứ Sáu, bàn bi lắc hay đại loại thế. Ông thậm chí còn tuyển một “giám đốc văn hóa”, một giám đốc nhân sự có nhiệm vụ giúp nhân viên cảm thấy hạnh phúc một cách hời hợt, ngay cả khi công ty vừa mất một khách hàng hoặc trải qua một quý hoạt động tồi tệ. Ý tưởng của ông là nếu mọi người cảm thấy vui, nếu họ được truyền niềm tin và làm việc cùng nhau thì kết quả tốt tự nhiên sẽ theo sau. Tất cả đều vì tinh thần, thái độ của nhân viên và công việc nhóm. Nhưng các quản lý đã mất dấu những thước đo cốt lõi. Xét cho cùng, mọi người muốn làm việc cho một doanh nghiệp làm được nhiều điều hơn là chỉ cổ vũ họ – họ muốn được chia cổ phần trong một công ty IPO (niêm yết lần đầu) thành công. Cuối cùng, công ty đã bị thâu tóm với giá trị tài sản rẻ mạt, bởi thay vì phát triển một chiến lược thắng lợi, vị CEO lại sa vào trò tránh né bằng cách nuông chiều.

Một văn hóa lành mạnh được tạo dựng và duy trì bằng cách tập trung vào các mục tiêu phù hợp cũng như xây dựng trải nghiệm thắng lợi trên thị trường. Jeff, vị CEO của công ty phần mềm tối từng đề cập đã điều hành công ty của ông như một đội tuyển thể thao thành tích cao. Tấm bảng điểm lớn (như trong môn bóng bầu dục được treo trong phòng hội nghị đã thể hiện hết các tiêu chí của công ty – bao gồm doanh số, chi phí và doanh thu – để mọi người đều thấy. Mọi nhân sự của công ty – vốn đã được kiểm chứng nhờ các kỹ năng phối hợp cũng như phân tích của họ – làm việc trong các nhóm sáu người (giống như các đội SEAL của hải quân Mỹ, vì sáu là số người tham gia lý tưởng trong bất kỳ dự án áp lực nào). Các cá nhân chỉ làm việc hiệu quả tương đương nhóm của họ: mọi người trong công ty đều trung thành với một bộ giá trị nghiêm khắc cùng các chuẩn mực thực hiện cơ bản. Và cuối cùng, mọi người trong công ty đều hiểu chiến thắng nghĩa là thế nào: tỷ lệ P/E là 15, thị phần 20 % và mức tăng trưởng doanh thu 30 % qua các năm. Nếu mục tiêu của công ty là kiếm được 20 triệu đô-la trước quý 3, vậy thì mục tiêu đó sẽ được phân nhỏ thành nhiều hạng mục chiến lược trên bảng điểm. Tinh thần của công ty chính là kết quả từ sự cam kết chung đối với thành công chứ không phải từ chuyến dã ngoại gần nhất của công ty. Các công ty thành công là nơi mọi người đều muốn đến làm việc – không phải để được chiều chuộng mà để tạo sự khác biệt .

Trong một công ty có văn hóa lành mạnh, nhân viên sẽ không phải giấu mình trong bóng tối, thay vào đó, họ được ủng hộ với niềm tin rằng họ là một phần của tương lai hứng khởi phía trước. Họ đến công sở với một ngọn lửa trong tim, kết quả của công tác lãnh đạo được khẳng định rõ và các hoạt động kinh doanh mà ai cũng hiểu rõ ràng. Mỗi cá nhân trong công ty đều biết cách tự thân đóng góp cho tương lai chung.

Nhờ nhận ra tác động của việc giao tiếp rõ ràng, trực tiếp và việc tìm kiếm phản hồi từ đội ngũ, các nhà lãnh đạo sẽ thúc đẩy – thay vì lạm dụng – quyền lực địa Vị của họ. Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất mà tôi biết (tức các CEO hiểu rằng rủi ro của sự truyền đạt sai là rất cao) luôn tự hỏi những câu sau khi làm việc: Hôm nay, cần có sự kiện gì để chúng ta có thể đến được cái đích mong muốn? Những rối loạn trong công ty tồn tại đâu? Mình có thể làm rõ hoặc bóc trần quan điểm/vấn đề nào trong hôm nay? Còn điều gì mà mình chưa truyền đạt đầy đủ hoặc rõ ràng? Có điều gì mà mọi người còn xem thường?

Kết

Xét cho cùng, sức mạnh của sự giao tiếp chính là một trò chơi ảnh hưởng. Nếu một CEO truyền đạt chính xác cho 10 nhân viên dưới quyền, rồi mỗi người đó lại truyền đạt chính xác tương tự cho 40 nhân viên tài năng khác, vậy thì họ sẽ bố trí một cách hiệu quả nguồn năng lượng và sự tận tâm của tổ chức xung quanh một tầm nhìn chung rõ ràng, dễ hiểu về các mục tiêu, mức ưu tiên và cơ hội thực sự của công ty. Họ sẽ tiết kiệm được thời gian, tiền bạc và các nguồn lực cho công ty, đồng thời tạo điều kiện cho những điều phi thường xuất hiện.

(Nguồn: Truyền thông giao tiếp)