Ứng dụng thuyết phục một cách khoa học

Một vài điều chỉ được sở hữu bởi số ít người, đó là một nhóm nhỏ những người có tài năng thiên phú, tự nhiên biết cách chiếm lấy trái tim khán giả, xoay chuyển những việc chưa ngã ngũ và “biến địch thành bạn”. Chứng kiến những bậc thầy thuyết phục thi triển ma thuật của họ, chúng ta sẽ lập tức vừa ấn tượng lại vừa nản chí. Điều ấn tượng là họ không chỉ vận dụng sự cuốn hút và tài hùng biện để thuyết phục người khác làm theo điều họ yêu cầu mà chính những người khác lại hào hứng làm điều họ được yêu cầu.

Mặt khác, trải nghiệm khiến chúng ta nản chí vì những bậc thầy thuyết phục này không thể diễn tả thử kỹ năng phi thường của họ, cũng như không thể truyền thụ cho người khác. Phương pháp đối nhân xử thế của họ là cả một nghệ thuật; và như một quy luật, người nghệ sĩ bao giờ cũng thể hiện nó tốt hơn là lý giải nó. Đa số họ chẳng giúp được gì cho chúng ta – những người chỉ sở hữu trình độ thu hút và hùng biện thông thường, nhưng vẫn phải đánh vật với thách thức cơ bản trong nghề lãnh đạo: hoàn thành mọi việc thông qua người khác. Thách thức cay đắng này cũng thường gặp ở các nhà lãnh đạo trong tập đoàn, những người phải tìm cách động viên và chỉ đạo một lực lượng lao động mang tính cá nhân cực cao – mỗi ngày.

Chiêu “bởi vì tôi là sếp” đã xưa rồi. Ngay cả khi không làm mất phẩm giá hay làm nản lòng mọi người liên quan, chiêu thức này cũng không có chỗ trong một thế giới của các đội nhóm liên chức năng, những dự án mạo hiểm và các công ty hợp doanh quốc tế – vốn đã xóa nhòa ranh giới quyền hạn. Trong môi trường như thế, các kỹ năng thuyết phục sẽ đem lại tầm ảnh hưởng lớn hơn mọi hành vi khác, so với những cơ cấu quyền lực trong hình thức. Điều này đưa chúng ta trở lại xuất phát điểm. Các kỹ năng thuyết phục có thể quan trọng hơn bao giờ hết, vậy làm sao các lãnh đạo có thể tiếp nhận chúng nếu những người vận dụng chúng thành thạo nhất không truyền thụ lại được?

Bằng cách tìm hiểu nó như một môn khoa học. Trong năm thập niên trở lại đây, các nhà tâm lý học hành vi đã tiến hành những thí nghiệm làm sáng tỏ đáng kể những cách tương tác nhất định, khiến con người thuận theo, nhượng bộ hoặc thay đổi. Nghiên cứu này cho thấy cách thuyết phục hiệu quả chính là kích thích một nhóm động cơ và nhu cầu cực kỳ cốt lõi, nhưng rất hạn chế ở con người. Nói cách khác, cơ chế thuyết phục chịu sự chi phối của những nguyên lý cơ bản mà chúng ta có thể chỉ dẫn, học hỏi và áp dụng. Nhờ vận dụng nhuần nhuyễn các nguyên lý đó, các giám đốc có thể đưa thử khoa học hà khắc vào nhiệm vụ đảm bảo sự nhất trí, đạt thỏa thuận hay khiến người khác nhượng bộ.
Trong bài viết sau, VTC Academy sẽ mô tả sáu nguyên lý thuyết phục cơ bản và đề xuất một số phương thức mà các giám đốc có thể ứng dụng trong doanh nghiệp.

Nếu thuật lãnh đạo, theo nghĩa cơ bản nhất là bao hàm việc hoàn thành mọi sự thông qua người khác, thì thuyết phục là một trong những công cụ thiết yếu nhất của người lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo đinh ninh rằng công cụ này nằm ngoài tầm với của họ, chỉ dành sẵn cho người lôi cuốn và nhà hùng biện. Tuy nhiên, trong vài thập niên gần đây, các nhà tâm lý học thực nghiệm đã tìm hiểu được những phương pháp đáng tin cậy để khiến mọi người thuận theo, nhượng bộ và thay đổi. Nghiên cứu của họ cho thấy rằng tài thuyết phục chịu sự chi phối của một số nguyên lý có thể hướng dẫn lại và áp dụng được.

Nguyên lý thứ nhất là nhiều khả năng mọi người sẽ nghe theo người giống với họ, hơn là người khác với họ. Vì vậy, những quản lý khôn ngoan sẽ viện đến các đồng nghiệp có thể giúp họ xử lý vấn đề.

Thứ hai, mọi người sẵn sàng hợp tác hơn với những người không chỉ giống họ, mà còn yêu mến họ. Vậy nên, sẽ bõ công nếu bạn chịu khám phá những điểm chung thực sự và khen ngợi người khác chân thành.

Thứ ba, các thử nghiệm khẳng định một chân lý rằng mọi người thường đối xử với bạn theo cách bạn đối xử với họ. Do đó, làm điều tốt trước khi cầu được nhận lại là cách làm sáng suốt.

Thứ tư, các cá nhân thường tự giác giữ lời hứa của họ một cách dứt khoát, rõ ràng, nên thông điệp dành cho nhà quản lý ở đây là phải thể hiện mọi cam kết dưới dạng văn bản.

Thứ năm, các nghiên cứu cho thấy mọi người thực sự chiều theo ý chuyên gia. Vậy nên trước khi thử dùng tầm ảnh hưởng của mình, các nhà lãnh đạo nên chịu khó thể hiện chuyên môn của bản thân và đừng cho rằng đó là điều hiển nhiên.

Và cuối cùng, mọi người sẽ muốn một thứ hơn khi nó hiếm hoi, do vậy một thông tin chọn lọc sẽ thuyết phục hơn nhiều so với dữ liệu phong phú có sẵn.

Nếu vận dụng thành thục các nguyên lý trên một cách sáng suốt và có đạo đức, các nhà lãnh đạo có thể học được nghệ thuật lấy lòng mọi người, xoay chuyển những việc chưa ngã ngũ và biến địch thành bạn.

1. Nguyên lý yêu mến

Mọi người sẽ yêu mến những ai yêu mến họ. Hãy khám phá chúng thực sự và khen ngợi chân thành.

Hiện tượng bán lẻ có tên “bữa tiệc Tupperware” là minh họa sống động nhất cho nguyên lý này trong thực hành, bữa tiệc triển lãm các sản phẩm Tupperware sẽ do một cá nhân chủ trì, thường là một phụ nữ. Người này mời rất nhiều bạn bè, láng giềng và họ hàng đến nhà cô ấy. Ảnh hưởng của sự hiếu khách từ nữ chủ nhân khiến các khách mời muốn mua sản phẩm của cô ấy, đây cũng là động cơ được khẳng định trong một nghiên cứu năm 1990 về quyết định mua sắm tại các buổi tiệc triển lãm. Trong tạp chí Consumer Research, hai nhà nghiên cứu Jonathan Frenzen và Harry Davis viết rằng họ đã nhận thấy thiện cảm của khách mời đối với nữ chủ nhân có ảnh hưởng lớn gấp hai lần đến quyết định mua sắm, so với thiện cảm dành cho sản phẩm họ mua. Nên khi khách mời tại buổi tiệc Tupperware mua thứ gì đó, họ không chi thỏa mãn bản thân mà còn làm vui lòng gia chủ nữa.

Điều đúng với các bữa tiệc Tupperware cũng đúng với giới kinh doanh nói chung, nếu bạn muốn gây ảnh hưởng đến người khác hãy kết bạn với họ. Nhưng bằng cách nào? Một nghiên cứu nghiêm ngặt đã xác định một số yếu tố làm tăng sự yêu mến một cách hợp lý, nhưng có hai trong số đó là đặc biệt thuyết phục – sự tương đồng và lời khen. Quả thực, sự tương đồng sẽ kéo mọi người lại với nhau. Trong một thí nghiệm được ghi chép từ bài viết năm 1968 trên tạp chí Personality, những người tham gia đã tự giác đứng sát hơn vào một người khác sau khi biết người đó có chung quan điểm chính trị và các giá trị xã hội với họ. Và trong một bài viết trên tờ American Behavioral Scientists năm 1963, nhà nghiên cứu F.B.Evans đã sử dụng dữ liệu nhân khẩu từ báo cáo của công ty bảo hiểm để chứng minh rằng: khách hàng tiềm năng sẵn sàng mua chính sách bảo hiểm từ những người bán tương đồng với họ về độ tuổi, tôn giáo, quan điểm chính trị và thậm chí cả thói quen hút thuốc, hơn là những người khác.

Các nhà quản lý có thể sử dụng những điểm tương đồng để tạo mối quan hệ mật thiết với một nhân viên mới tuyển, người đứng đầu một bộ phận khác hay thậm chí với sếp mới. Những cuộc trò chuyện thân mật khi làm việc sẽ tạo nên cơ hội lý tưởng để khám phá ra ít nhất một lĩnh vực thú vị chung nào đó – có thể là một sở thích, một đội bóng rổ trường đại học hoặc các tập phim Seinfeld. Điều quan trọng là bạn phải tạo mối ràng buộc từ sớm vì nó sẽ tạo nên sự giả định về thiện chí và độ tin cậy trong mọi lần gặp gỡ tiếp theo. Bạn sẽ giành được sự ủng hộ chú một dự án dễ dàng hơn nhiều khi những người bạn cố gắng thuyết phục đều muốn có lợi cho bạn.

Lời khen – một yếu tố gây thiện cảm khác vừa có sức mê hoặc, vừa giúp đối phương nguôi ngoai. Thậm chí, đôi khi lời khen không cần phải thỏa đáng. Trên tạp chí Experimental Social Psychology, các nhà nghiên cứu tại Đại học Bắc Carolina đã phát hiện rằng con người cảm kích nhất đối với những ai tâng bốc họ một cách hào phóng, dù những nhận xét đó sai sự thật chăng nữa. Và trong cuốn sách Interpersonal Attraction, Ellen Berscheid và Elaine Hatfield Walster đã trình bày các dữ liệu thí nghiệm cho thấy những dấu ấn tích cực từ đặc điểm riêng, thái độ hay hiệu quả làm việc sẽ được đáp lại bằng sự yêu mến, cũng như sự sẵn sàng ưng thuận những mong muốn của người đưa ra lời khen. Bên cạnh gặt hái được một mối quan hệ thành công, các nhà quản lý biết cách đối nhân cũng có thể sử dụng lời khen để sửa chữa một mối quan hệ tan vỡ hoặc không hiệu quả.

2. Nguyên lý nhân nhượng

Các hội từ thiện dựa vào sự phân nhượng để gây quỹ quyên góp. Chẳng hạn trong nhiều năm, Hội Cựu Thương binh Mỹ chỉ sử dụng một lá thư gây quỹ được soạn rất khéo và đã thu được tỷ lệ phản hồi khá lớn – đến 18% cho những thỉnh cầu của họ. Nhưng đến khi tổ chức này bắt đầu gửi kèm một món quà nhỏ trong phong bì, tỷ lệ phản hồi đã tăng gần gấp đôi đến 35%. Món quà đó – những tấm nhãn địa chỉ cá nhân cực kỳ khiêm tốn, nhưng điều tạo nên sự khác biệt không phải là thứ mà các nhà hảo tâm tiềm năng nhận được. Mà là họ đã nhận được một thứ gì đó.

Điều xảy ra với những lá thư cũng xảy ra trong công sở. Tất nhiên, không phải vì tinh thần lễ hội dạt dào mà các nhà cung cấp thường “trút mưa” quà tặng xuống bộ phận thu mua vào các dịp lễ. Năm 1996, các giám đốc thu mua đã thừa nhận với phóng viên của tạp chí Inc rằng: sau khi nhận quả của một nhà cung cấp, họ sẽ sẵn sàng mua những sản phẩm, dịch vụ mà lẽ ra họ đã từ chối. Các món quà cũng tạo hiệu ứng ghi nhớ đáng chú ý.

Một độc giả, vốn là viên chức của bang Oregon, đã gửi một lá thư nói rõ ba lý do khiến cô gắn bó với cấp trên của mình:

“Ông đã tặng quà cho tôi và con trai nhân dịp Giáng sinh, và cả dịp sinh nhật của tôi nữa. Công việc của tôi không có cơ hội thăng tiến, và lựa chọn duy nhất tôi có thể làm là chuyển sang một bộ phận khác. Nhưng tôi nhận ra bản thân mình không muốn chuyển đi. Sếp tôi đã gần đến tuổi nghỉ hưu và tôi nghĩ mình vẫn có thể chuyển đi sau khi ông ấy rút lui. Đến nay, tôi cảm thấy mình phải ở lại vì ông đã đối xử với tôi quá tốt”.

Nhưng xét cho cùng, quà tặng chỉ là một trong những cách ứng dụng nguyên sơ của nguyên lý nhân xin nhượng. Trong những công dụng tinh vi hơn, nguyên lý này mang đến một lợi thế tiên phong cho bất kỳ nhà quản lý nào đang cố gắng nuôi dưỡng thái độ tích cực này và các mối quan hệ cá nhân hiệu quả trong công sở. Nhiều nhà quản lý có thể khám phá ra hành vi đáng mong đợi từ đồng nghiệp và nhân viên bằng cách thể hiện điều này trước. Dù đó là cảm giác tin tưởng, tinh thần hợp tác hay thái độ hài lòng, người lãnh đạo cũng nên “làm mẫu” hành vi mà họ muốn chứng kiến ở người khác. Điều tương tự cũng đúng với những nhà quản lý phải đối mặt với vấn để truyền đạt thông tin và phân bổ nhân sự. Nếu bạn gửi một nhân viên đến cho một đồng nghiệp đang thiếu nhân sự và đối mặt với hạn chót đang đến rất nhanh, bạn sẽ nâng cao đáng kể cơ hội được giúp đỡ lại khi cần. Khả năng đó sẽ càng tăng nếu bạn đáp lại đồng nghiệp rằng khi cô ấy cảm ơn bạn vì sự trợ giúp: “Tất nhiên rồi , tôi rất hân hạnh được giúp đỡ. Tôi biết sự hỗ trợ của chị là quan trọng đến thế nào khi tôi cần chúng.”

3. Nguyên lý bằng chứng xã hội

Là sinh vật xã hội, con người phụ thuộc rất lớn vào những người xung quanh để biết họ nên suy nghĩ, cảm nhận và hành động ra sao. Chúng ta ý thức được điều này bằng trực giác, nhưng trực giác cũng phải được khẳng định thông qua thực nghiệm – như một thử nghiệm được mô tả lần đầu trên tạp chí Tâm lý học Ứng dụng năm 1982. Một nhóm các nhà nghiên cứu đã đến gõ cửa từng nhà ở Columbia, Nam Carolina, nhằm xin quyên góp cho một chiến dịch từ thiện và trưng ra danh sách những cư dân trong vùng đã ủng hộ mục đích này. Họ phát hiện ra rằng danh sách quyên góp này càng dài thì những người họ thuyết phục càng có nhiều khả năng rút ví.

Đối với những người được xin quyên góp, họ tên bạn bè và hàng xóm của họ trong danh sách chính là một dạng bằng chứng xã hội cho thấy họ nên phản ứng như thế nào. Tuy nhiên, nếu những cái tên này là của người lạ ngẫu nhiên thì bằng chứng sẽ chẳng thuyết phục đến thế. Trong một thí nghiệm vào thập niên 1960 được mô tả lần đầu trên tạp chí Tính cách và Tâm lý học xã hội, người dân New York được yêu cầu trả lại một chiếc ví thất lạc cho chủ nhân của nó. Khả năng họ cổ trả lại chiếc ví là rất cao khi biết rằng một người New York khác cũng từng làm thế. Nhưng khi biết rằng một công dân nước khác trả lại ví thì quyết định của họ lại bị lay chuyển.

Bài học dành cho các lãnh đạo từ hai thí nghiệm trên chính là: hành động thuyết phục sẽ cực kỳ hiệu quả nếu nó đến từ những người ngang hàng. Khoa học cũng ủng hộ một thuyết mà hầu hết những người bán hàng chuyên nghiệp đều biết, thông tin chứng thực từ các khách hàng hài lòng sẽ hiệu quả nhất khi khách hàng đó và khách hàng tiềm năng có hoàn cảnh giống nhau. Bài học này có thể giúp một nhà quản lý giải quyết nhiệm vụ thuyết phục người khác về sáng kiến mới của doanh nghiệp. Hãy hình dung bạn đang cố gắng hợp lý hóa quy trình làm việc của bộ phận mình, nhưng một nhóm nhân viên có thâm niên lại phản đối. Thay vì cố thuyết phục những nhân viên đó tuân theo chuẩn mực của mình, hãy đề nghị một “lão làng” khác ủng hộ sáng kiến và lên tiếng trong cuộc họp nhóm. Lời chứng thực của vị đồng niên này sẽ đảm bảo khả năng thuyết phục cao hơn cả bài diễn thuyết của sếp. Nói đơn giản thì tầm ảnh hưởng thường lan tỏa theo chiều ngang tốt hơn hẳn theo chiều dọc.

4. Nguyên lý nhất quán

Yêu mến là một động lực mạnh mẽ, nhưng nó lực thuyết phục không chỉ đơn giản là khiến mọi người nhiệt tình với bạn, với ý tưởng hay sản phẩm của bạn. Mọi người không chỉ cần thích bạn, mà còn phải cảm thấy cam kết với điều mà bạn muốn họ làm. Sử dụng thủ thuật là một cách hợp lý để khiến mọi người cảm thấy có nghĩa vụ với bạn, hoặc cách khác nữa là đạt được một cam kết công khai với họ.

Nghiên cứu của này đã chứng minh rằng đa số mọi người sẽ muốn gắn bó với một quan điểm, một khi họ đã đứng ra tuyên bố về nó hoặc được xem là ủng hộ nó. Những nghiên cứu khác cũng cố cho phát hiện này, đồng thời chỉ ra một cam kết nhỏ nhặt cũng có thể tác động cực lớn đến các hành động trong tương lai như thế nào. Năm 1983, trên tạp chí Personality and Social Psychology Bulletin, các nhà nghiên cứu Israel thuật lại rằng họ đã yêu cầu một nửa số dân cư tại một khu chung cư phức hợp ký vào đơn kiến nghị, theo đó ủng hộ việc thành lập một trung tâm thể thao cho người khuyết tật. Ý định này rất hay và yêu cầu cũng nhỏ, nên hầu như tất cả mọi người được hỏi đều đồng ý ký tên. Hai tuần sau, vào ngày quyên góp Quốc gia dành cho Người khuyết tật, toàn bộ người dân trong khu phức hợp đều nhận được đề nghị quyên góp tận cửa. Có hơn một nửa số người không được yêu cầu ký tên kiến nghị đã đóng góp. Nhưng ở số người đã ký, tỷ lệ quyên góp cao đến ngoạn mục: 92%. Người dân ở khu chung cư phức hợp cảm thấy có nghĩa vụ phải sống đúng theo cam kết của họ, vì cam kết này là do họ chủ động, tự nguyện và công khai. Ba yếu tố này đáng để chúng ta xem xét riêng từng thứ.

Có nhiều bằng chứng thực tiễn vững chắc cho thấy rằng: Một lựa chọn được chủ động đưa ra được nói ra thành lời hoặc viết ra theo cách cụ thể nào đó – sẽ có nhiều khả năng định hướng hành động tương lai của một người hơn là lựa chọn âm thầm. Trong bài viết trên Personality and Social Psychology Bulletin năm 1996, ING Delia Cioffi và Randy Garner đã mô tả một thí nghiệm.Theo đó, một nhóm sinh viên đại học được yêu cầu điền vào mẫu phiếu viết rằng họ muốn tình nguyện tham gia dự án giáo dục về bệnh AIDS cho các trường công. Sinh viên từ một nhóm khác lại tình nguyện tham gia vào cùng dự án bằng cách bỏ trống mẫu đơn viết rằng họ không muốn tham gia. Vài ngày sau đó, khi các tình nguyện viên đến nhận nhiệm vụ, có đến 74% tổng số là những sinh viên từ nhóm thể hiện cam kết bằng cách điền đơn.

Ví dụ trên gợi ý rất rõ cho nhà quản lý muốn thuyết phục cấp dưới tuân theo một hành động cụ thể nào đó, hãy viết nó ra. Giả sử rằng bạn muốn nhân viên nộp báo cáo đúng hạn hơn. Ngay khi biết mình vừa đạt được thỏa thuận, hãy yêu cầu nhân viên đó tóm tắt quyết định thành một bản ghi nhớ và gửi cho bạn. Bằng cách này, bạn sẽ tăng đáng kể khả năng anh ta hoàn thành cam kết; vì chiếu theo nguyên lý, mọi người sẽ sống đúng theo những gì họ viết ra.

Các chuyên gia thuyết phục – an toàn phút cuối

Nhờ công lao nghiên cứu thực nghiệm nghiêm ngặt của các nhà tâm lý học hành vi, vốn hiểu biết của chúng ta về cách thức và nguyên nhân của sự thuyết phục đã được mở rộng, đào sâu và chi tiết hơn. Nhưng các nhà tâm lý học đó không phải là những người đầu tiên khám phá chủ đề này. Lịch sử của các nghiên cứu về sự thuyết phục đã có từ xa xưa và rất đáng được xem trọng, gắn liền với một loạt tên tuổi của những người hùng và chiến sĩ .

William McGuire  đã phát biểu trong một chương của cuốn Handbook of Social Psychology rằng rải rác trong 4.000 năm lịch sử phương Tây từng được ghi chép lại, có khoảng bốn thế kỷ mà nghiên cứu về thuyết phục đã nảy nở như một dạng nghề. Đầu tiên là thời Periclean ở Athens cổ đại; giai đoạn thứ hai diễn ra vào thời Cộng hòa La Mã; thứ ba là thời Phục hưng tại châu Âu; và giai đoạn cuối cùng vừa mới kết thúc cách đây 100 năm, theo đó chứng kiến sự ra đời của quảng cáo, thông tin trên quy mô lớn và các chiến dịch truyền thông đại chúng. Mỗi thế kỷ nghiên cứu trước đây về sự thuyết phục có hệ thống đều bị cắt ngang khi các nhà cầm quyền chính trị tàn sát những bậc thầy thuyết phục. Triết gia Socrates chính là chuyên gia thuyết phục từng vấp phải những thể lực như vậy.

Thông tin về quy trình thuyết phục là một mối đe dọa , vì nó tạo ra nền tảng của thứ quyền lực hoàn toàn tách rời khỏi quyền lực do các nhà cầm quyền chính trị kiểm soát . Khi đối diện với một nguồn ảnh hưởng đối địch , những kẻ thống trị của nhiều thế kỳ trước chằng chút có e dè trong việc tiêu diệt các cá nhân hiếm hoi , những người thật sự hiểu rõ cách điều khiển các lực lượng mà những kẻ đứng đầu thành bang không bao giờ làm chủ được , chẳng hạn như ngôn ngữ được soạn thảo một cách tinh vi, thông tin được sắp đặt có chiến lược, và quan trọng nhất là tri thức tâm lý học.

Sẽ là quá tin tưởng vào bản chất của con người nếu chúng ta khẳng định rằng các chuyên gia thuyết phục không còn phải đối diện với mối đe dọa nào từ những người nắm .sức mạnh chính trị nữa. Nhưng vì chân lý về thuyết phục cũng không còn là tài sản riêng của một số ít cá nhân xuất chúng giàu nghị lực, nên các chuyên gia trong lĩnh vực này có lẽ cũng dễ thở hơn đôi chút. Thực ra, vì hầu hết những kẻ nắm quyền đều muốn tiếp tục nắm quyền, nên nhiều khả năng họ sẽ muốn thâu tóm kỹ năng thuyết phục hơn là thủ tiêu chúng.

5. Nguyên lý uy quyền

Mọi người tuân phục các chuyên gia, hãy thể hiện chuyên môn của bạn, chứ đừng xem đó là điều hiển nhiên.

2000 năm trước, nhà thờ La Mã Virgil đã gửi gắm một lời khuyên đơn giản đến những ai tìm kiếm sự chọn lựa đúng đắn: “Hãy tin vào chuyên gia”. Đó có thể là một lời khuyên tốt hoặc không, nhưng lại là lời mô tả tuyệt đối chính xác về điều con người thật sự đang làm. Chẳng hạn, khi tin tức báo chí trình bày quan điểm của một chuyên gia có tiếng về chủ đề nào đó, tác động của nó đến quan điểm của công chúng sẽ rất đáng kể. Chỉ một bài báo thể hiện ý kiến chuyên gia trên tờ New York Times đã tạo được 2% thay đổi trong quan điểm công chúng trên cả nước – theo một nghiên cứu trên tờ Public Opinion Quarterly năm 1993. Và trong American Political Science Review năm 1987, các nhà nghiên cứu cũng phát hiện rằng khi ý kiến của chuyên gia được phát sóng trên truyền hình toàn quốc, quan điểm của công chúng cũng xê dịch đến 4%. Kẻ hoài nghi sẽ lập luận rằng những phát hiện trên chi minh họa cho thói tuân phục dễ bảo của công chúng. Nhưng một lời giải thích công bằng hơn sẽ là: Giữa những bộn bề phức tạp của cuộc sống hiện nay một chuyên gia được tuyển lựa kỹ sẽ mang đến con đường tắt giá trị và hiệu quả để chúng ta đi tới những quyết định đúng đắn. Quả thực, một số vấn đề về pháp lý, tài chính, y tế hay công nghệ đòi hỏi rất nhiều kiến thức chuyên biệt để giải đáp và chúng ta không còn lựa chọn nào khác ngoài dựa vào các chuyên gia.

Vì có lý do để nghe lời các chuyên gia, nên nhiều nhà lãnh đạo đã phải chịu thiệt khi đảm bảo tích lũy chuyên môn cho riêng mình trước khi viên đến tấm ảnh hưởng lớn hơn. Ngạc nhiên là mọi người thường nhầm lẫn khi đinh ninh rằng những người khác thừa nhận và đánh giá cao kinh nghiệm của họ. Đó là chuyện xảy ra tại một bệnh viện mà tôi cùng một số đồng nghiệp đang tư vấn. Các nhân viên trị liệu vật lý tại đây đang rất thất vọng vì nhiều bệnh nhân đột quỵ đã từ bỏ lộ trình luyện tập ngay khi họ xuất viện. Bất kể nhân viên nhấn mạnh tầm quan trọng của việc luyện tập đều đặn chúng quả thực rất quan trọng cho quá trình hồi phục chức năng độc lập nhưng thông điệp vẫn không đến tai họ .

Nhờ phỏng vấn một số bệnh nhân, chúng tôi đã xác định được vấn đề. Tuy quen với lý lịch và năng lực được đào tạo của bác sĩ, nhưng họ lại chẳng biết gì về chứng chỉ của các trị liệu viên vật lý, những người thúc giục họ luyện tập. Có một cách đơn giản để đập tan sự thiếu thông tin đó là yêu cầu giám đốc trị liệu trưng bày toàn bộ giải thường, bằng cấp và chứng chỉ của nhân viên trên tường phòng điều trị. Kết quả thật đáng kinh ngạc, việc tuân thủ luyện tập đã tăng 34% và không bao giờ giảm sút kể từ đó.

Nhiệm vụ dành cho những nhà quản lý muốn khẳng định chuyên môn của mình lại khó hơn đôi chút. Họ không thể đơn giản đóng đinh tấm bằng của mình lên tường và đợi cho tất cả cùng trông thấy. Việc này đòi hỏi chút tinh tế. Bên ngoài nước Mỹ, mọi người có thói quen dành thời gian tương tác xã hội trước khi bàn chuyện kinh doanh lần đầu tiên. Thông thường, họ sẽ họp nhau ăn tối trước một cuộc họp hoặc một cuộc thương thảo. Những cuộc gặp gỡ này có thể giúp họ thảo luận dễ dàng hơn và hóa giải bất đồng, hãy nhớ lại những phát hiện về sự yêu mến và tương đồng, và họ cũng có thể nắm lấy cơ hội để thể hiện chuyên môn. Có lẽ sẽ hữu ích nếu bạn kể câu chuyện về lần giải quyết thành công một vấn đề giống với vấn đề có trong lịch trình của cuộc họp ngày hôm sau. Hoặc có thể bữa tối là dịp để chia sẻ về nhiều năm trau dồi thành thạo một chuyên môn phức tạp không phải theo kiểu khoe khoang, mà chỉ là một phần của một cuộc trao đổi qua lại.

Cứ cho rằng chúng ta chẳng bao giờ có đủ thời gian cho những cuộc họp mặt giới thiệu kéo dài. Nhưng kể cả trong một cuộc trò chuyện mở đầu trước hầu hết các cuộc họp, bạn vẫn luôn có cơ hội để nói qua về lý lịch, kinh nghiệm như một phần của hành động giao lưu. Việc tiết lộ thông tin cá nhân ban đầu này sẽ cho bạn cơ hội thể hiện chuyên môn của mình sớm; để khi cuộc thảo luận trở thành một thương vụ, những gì bạn nói sẽ nhận được sự tôn trọng xứng đáng.

6. Nguyên lý khan hiếm

Mọi người muốn nhiều hơn những thứ mà họ có thể không còn. Hãy nhấn mạnh những lợi ích có một không hai và thông tin độc quyền. Những nghiên cứu gần đây cho thấy các mặt hàng và cơ hội sẽ được xem là giá trị hơn nếu chúng trở nên khan hiếm hơn. Đó là thông tin cực kỳ hữu ích cho các nhà quản lý. Họ có thể vận dụng nguyên lý khan hiếm với những yếu tố trong công ty tương tự như với những khuyến mãi “có kỳ hạn” , “số lượng có hạn” hay “mua 1 tặng 1″. Việc chân thành tiết lộ thông tin cho đồng nghiệp về một cơ hội đang đóng lại chẳng hạn như được sếp biết đến trước khi bắt đầu một kỳ nghỉ dài, có thể thúc đẩy hành động của họ một cách đáng kể.

Nhà quản lý có thể học hỏi cách các nhà bán lẻ đặt ra những chương trình khuyến mãi không phải dựa trên những gì mọi người muốn có thêm, mà dựa trên những gì họ sẽ mất nếu không biết được thông tin. Sức mạnh của “ngôn ngữ mất mát” đã được chứng minh vào năm 1988, trong nghiên cứu về các chủ sở hữu nhà ở California đăng trên tạp chí Applied Psychology . Một nửa được bảo rằng nếu họ cách nhiệt hoàn toàn ngôi nhà của mình, họ sẽ tiết kiệm được một khoản tiền nhất định mỗi ngày. Nửa còn lại được bảo rằng nếu không cách nhiệt được, họ sẽ mất một khoản tiền tương đương mỗi ngày. Số người chấp nhận cách nhiệt ngôi nhà của mình đã nhiều lên đáng kể khi được thông tin theo kiểu “mất mát”. Hiện tượng tương tự cũng xảy ra trong kinh doanh. Năm 1994, theo một nghiên cứu trên tạp chí Organizational Behavior and Human Decision Processes, con số tổn thất khả dĩ tác động đến quyết định của người quản lý nhiều hơn hẳn con số lợi ích khả dĩ.

Khi đặt ra các chương trình khuyến mãi, người lãnh đạo cũng nên nhớ rằng thông tin độc quyền giá trị hơn nhiều so với dữ liệu có sẵn phổ biến . Amram Knishinsky, đã trình bày trong luận án năm 1982 của anh về quyết định mua hàng của những khách mua thịt bò kiểu đại lý. Anh quan sát thấy rằng họ sẽ có khả năng mua gấp đôi khi được thông báo rằng: “Do điều kiện thời tiết xấu ngoài biển, nguồn thịt bò ngoại có thể sẽ khan hiếm trong tương lai gần. Nhưng đơn đặt hàng của họ thậm chí còn tăng lên 600%, khi biết rằng chưa ai có thông tin trên”. 

Bất kỳ nhà quản lý nào cũng điều khiển được sức mạnh thuyết phục của tính độc quyền, nếu họ sở hữu thông tin chưa được phổ biến rộng rãi và ủng hộ một ý tưởng, một sáng kiến mà họ muốn công ty của mình tiếp thu. Lần tới, khi loại thông tin này đến tay bạn hãy tập hợp ngay những thành viên chủ chốt trong doanh nghiệp. Bản thân thông tin có thể ít giá trị, nhưng tính độc quyền sẽ khoác cho nó sức hấp dẫn đặc biệt. Hãy nhoài người sang phía bên kia bàn và nói: “Tôi vừa nhận được báo cáo ngày hôm nay. Nó sẽ chưa được công bố trước tuần tới , nhưng tôi muốn các anh cùng xem sớm”. Sau đó, hãy quan sát những người lắng nghe bạn bị cuốn vào.

7. Kết hợp tất cả với nhau

Sáu nguyên lý về sự thuyết phục nói trên không có gì khó hiểu hay thâm thúy. Thực ra, chúng chỉ hệ thống hóa một cách khéo léo vốn hiểu biết trực giác của chúng ta theo cách giúp mọi người đánh giá thông tin và hình thành những quyết định. Kết quả là đa số mọi người đều dễ dàng nắm bắt những nguyên lý này, kể cả đối với những ai không được đào tạo chính quy về tâm lý học. Nhưng có hai điểm xứng đáng được nhấn mạnh.

Đầu tiên, tuy sáu nguyên lý và các ứng dụng của chúng có thể được thảo luận riêng nhằm mục đích rõ ràng, nhưng chúng vẫn nên được áp dụng kết hợp để tăng cường sự tác động. Chẳng hạn, khi các nhà quản lý vận dụng những cuộc trò chuyện xã giao, thân mật nhằm xây dựng uy tín, chúng còn mang đến cơ hội thu thập cũng như truyền đạt thông tin. Khi bạn thể hiện cho người bạn cùng ăn tối rằng bạn sở hữu những kỹ năng và kinh nghiệm cần cho vấn đề của doanh nghiệp, bạn cũng sẽ tìm hiểu được về xuất thân, sở thích và những điều người đó không ưa tức những thông tin sẽ giúp bạn định vị các điểm tương đồng đúng nghĩa và đưa ra những lời khuyên chân thành. Bằng cách đồng thời bộc lộ chuyên môn và mở ra một mối quan hệ, bạn sẽ tăng gấp đôi sức mạnh thuyết phục của mình. Và một khi đã chiếm được lòng tin của người cùng ăn tối, bạn sẽ có thể khuyến khích những người khác đồng thuận nhờ sức mạnh thuyết phục của bằng chứng xã hội.

Điểm còn lại mà VTC Academy muốn nhấn mạnh chính là: những nguyên tắc đạo đức áp dụng cho môn khoa học về ảnh hưởng xã hội cũng áp dụng cho bất kỳ dạng công nghệ nào khác. Lừa dối hay gài bẫy người khác tán thành không chi sai trái về mặt đạo đức, mà còn là hành động dại dột trong điều kiện thực tiễn. Những mảnh khóe gian dối hoặc gây áp lực có chăng chỉ hiệu quả trong ngắn hạn. Nhưng hệ quả lâu dài của chúng lại rất có hại, đặc biệt là trong môi trường tổ chức vốn không thể vận hành một cách trơn tru nếu không có sự tin tưởng và hợp tác ở mức cơ bản.

Việc vận dụng những nguyên lý về tầm ảnh hưởng xã hội một cách gian trá và ép buộc là hành vi vô đạo đức, thậm chí mù quáng đến mức giáo điều. Nhưng cũng với các nguyên lý đó, nếu áp dụng phù hợp chúng ta có thể điều chỉnh quyết định một cách đúng đắn. Chuyên môn xác thực, bổn phận chân chính, những điểm chung thực tế, bằng chứng xã hội đúng nghĩa, tin tức chọn lọc và những cam kết tự nguyện sẽ mang đến những lựa chọn có khả năng làm lợi cho cả đôi bên. Và bất kỳ phương thức nào đem lại lợi ích chung cho tất cả mọi người đều là thương vụ tốt. Tất nhiên, bạn không bị ép buộc phải tin vào điều đó. Nhưng nếu bạn đồng ý, bạn có thể ghi lại đôi dòng về hiệu quả của nó.