Tái tư duy về Marketing

Hãy cùng VTC Academy thử tưởng tượng một nhà quản lý thương hiệu đang ngồi trong văn phòng và lên kế hoạch triển khai chiến lược Marketing cho sản phẩm đồ uống thể thao mới. Anh ấy phải xác định phân khúc thị trường mục tiêu, xác lập giá, lên chương trình khuyến mãi và xây dựng kế hoạch truyền thông đại chúng. Hiệu suất của chiến lược được đánh giá dựa trên tổng doanh thu cùng lợi nhuận. Hơn thế, thu nhập và cơ hội thăng tiến của anh ấy cũng phụ thuộc vào kết quả đó.
Vậy VTC Academy muốn đề cập gì khi nói tới điều này? Giống như rất nhiều công ty khác vẫn duy trì cách thức quản lý theo kiểu truyền thống thường thấy trong những thập niên 60. Đó là thời đại của thị trường đại chúng, của phương tiện thông tin đại chúng và của các giao dịch cá nhân . Tuy nhiên, trước đây các công ty chưa từng có công nghệ nào hiện đại tới mức có thể tương tác trực tiếp nhằm thu thập và khai thác thông tin về khách hàng, để từ đó điều chỉnh các sản phẩm, dịch vụ truyền thông một cách phù hợp. Các khách hàng cũng chưa bao giờ có ý định tương tác sâu với các công ty hay với những khách hàng khác nhằm định hình sản phẩm và dịch vụ mà họ sử dụng. Hầu hết những công ty này sử dụng chiến lược quản lý quan hệ khách hàng cùng các công nghệ hỗ trợ khác nhằm có được giải pháp về khách hàng. Nhưng đối với những công ty chỉ tập trung vào việc quảng bá sản phẩm mà không chú trọng tới dịch vụ khách hàng thì không công nghệ nào có thể cải thiện được tình hình. Để cạnh tranh trong môi trường tương tác mạnh mẽ này, các công ty phải chuyển sự tập trung từ đẩy mạnh kích thích giao dịch sang tối đa hóa giá trị vòng đời khách hàng. Điều đó có nghĩa là phải làm sao để sản phẩm và thương hiệu đáp ứng được mong muốn lâu dài của khách hàng. Tức phải thay đổi chiến lược và cấu trúc trong toàn bộ tổ chức – tái thiết hoàn toàn bộ phận Marketing. Để cạnh tranh trong môi trường tương tác mạnh mẽ này, các công ty phải chuyển sự tập trung từ đẩy mạnh kích thích giao dịch sang tối đa hóa giá trị vòng đời khách hàng.

• Chăm sóc khách hàng

Trước đây, để truyền tải thông điệp đến khách hàng, các công ty chỉ có lựa chọn duy nhất: Phủ sóng cùng lúc và chủ yếu sử dụng truyền thông một chiều. Thông tin về khách hàng bao gồm các thống kê bán hàng được tổng hợp, bổ sung từ dữ liệu nghiên cứu thị trường. Còn truyền thông trực tiếp giữa các khách hàng cá nhân và công ty nếu có thì cũng rất ít. Ngày nay, bất kỳ công ty nào cũng đều có sẵn trong tay hàng loạt lựa chọn, khiến phương thức truyền thông đại chúng trở nên lạc hậu.
Các cuộc hội thảo về xây dựng các mối quan hệ đã chỉ ra những điều mà mọi công ty cần hướng tới và chắc chắn phải đạt được nếu họ thực sự muốn duy trì sự cạnh tranh. Khác biệt trọng yếu nhất giữa một công ty truyền thông và công ty chú trọng tới chăm sóc khách hàng là: Một bên tập trung đẩy mạnh sản lượng sản phẩm và thương hiệu, trong khi bên kia tập trung phục vụ khách hàng. Ở trường hợp thứ hai, truyền thông mang tính chất hai chiều và cá nhân hóa, luôn nhắm đến từng phân khúc nhỏ một cách cặn kẽ. Chiến lược này có thể là thách thức đối với các doanh nghiệp có kênh phân phối sở hữu hoặc kiểm soát thông tin khách hàng – như trường hợp của nhiều công ty sản xuất bao bì. Nhưng ngày càng nhiều doanh nghiệp có quyền truy cập vào nguồn dữ liệu phong phú để hiện thực hóa chiến lược phát triển khách hàng.

Hãy thử nhìn vào một ví dụ: Các công ty B2B sử dụng các nhà quản lý khách hàng và giám đốc khách hàng toàn cầu để tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu phát triển của khách hàng hơn là bán các sản phẩm cụ thể. IBM định hướng phát triển sản phẩm dựa trên nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn như hiệu suất năng lượng hoặc hợp nhất máy chủ và điều phối các nỗ lực truyền thông trên các sản phẩm cho từng khách hàng cụ thể. IBM Process Acceleration Framework cũng là ví dụ cho mô hình dịch vụ theo hướng này. Trong vấn đề bảo hành, chuyên gia về khách hàng của IBM đã trực tiếp làm việc với những khách hàng tiềm năng để có thể linh hoạt hơn trong việc xử lý các vấn đề như: Bồi thường, nâng cấp và bảo hành. Thay vì tập trung vào doanh số sản phẩm trong ngắn hạn, IBM giám sát hiệu suất thực tiễn theo các chỉ số khách hàng dài hạn.
Các công ty B2B lớn thường cấp tiến trong việc định hướng khách hàng của họ và một số công ty B2C đang có những tiến bộ đáng chú ý. Theo thời gian, họ ngày càng quan tâm đến mối quan hệ khách hàng và có thể dẫn dắt khách hàng tới những thương hiệu khác của mình, tùy theo nhu cầu. Ví dụ Tesco, nhà bán lẻ hàng đầu của Anh, gần đây đầu tư đáng kể vào các phần tích có khả năng giữ chân khách hàng tốt hơn. Tesco sử dụng thẻ khách hàng thân thiết (Clubcard) để thu thập dữ liệu về những gì họ mua và cách họ thanh toán. Những thông tin này đã giúp Tesco điều chỉnh hàng hóa theo thị hiếu địa phương và tùy chỉnh các dịch vụ ở cấp độ cá nhân qua nhiều định dạng cửa hàng khác nhau – từ các siêu thị lớn đến các cửa hàng. Theo báo cáo của Wall Street Journal, những người mua tã lần đầu tiên tại một cửa hàng Tesco bất kỳ, sẽ nhận được phiếu giảm giá qua email, không chỉ áp dụng cho giấy ướt và đồ chơi trẻ em mà còn cho cả bia. Phân tích số liệu cho thấy những ông bố có con nhỏ thường mua nhiều bia vì họ không có thời gian tới quán rượu.

Về phía dịch vụ, American Express tích cực giám sát hành vi của khách hàng và đáp ứng những thay đổi bằng cách cung cấp nhiều loại sản phẩm khác nhau. Công ty sử dụng phân tích dữ liệu người tiêu dùng và các thuật toán để xác định sản phẩm tốt nhất tiếp theo của khách hàng dựa trên sự thay đổi trong hổ sơ dữ liệu của họ và quản lý rủi ro giữa các chủ thẻ. Ví dụ, việc mua vé hạng nhất lần đầu trên Thẻ Vàng có thể kích hoạt lời mời nâng cấp lên Thẻ Platinum. Hoặc nếu có thay đổi, sẽ có thể đưa thêm thẻ phụ với giới hạn chi tiêu cụ thể cho con nhỏ hoặc người thân. Bằng cách cung cấp dịch vụ này American Express vừa mở rộng khả năng chi tiêu của khách hàng hiện tại cho một vòng tròn đáng tin cậy của các thành viên trong gia đình hoặc các đối tác, vừa giới thiệu thương hiệu tới khách hàng tiềm năng mới.

• Tái sáng tạo Marketing

Tạm gác những ví dụ tuyệt vời vừa rồi, hội đồng quản trị và C-Suitel vẫn chủ yếu nói suông về các mối quan hệ với khách hàng, trong khi vẫn chú trọng vào việc bán hàng và dịch vụ. Ban giám đốc cần phải đi đầu trong việc thay đổi chiến lược từ các giao dịch sang thiết lập quan hệ và xây dựng văn hóa, cơ cấu cùng các ưu đãi cần thiết để thực hiện chiến lược.

Vậy theo bạn, thế nào là một tổ chức biết chăm sóc khách hàng? Mặc dù không có công ty nào có cơ cấu lấy khách hàng làm trọng tâm, chúng ta vẫn có thể nhận thấy các đặc điểm đó tại một trong những công ty đang có chuyển đổi. Sự thay đổi lớn nhất sẽ là sự đổi mới của bộ phận Marketing sang bộ phận khách hàng. Vấn đề tiên quyết của doanh nghiệp là thay thế vị trí CMO truyền thống bằng kiểu lãnh đạo mới – Giám đốc chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp (CCO)

Hiện nay , các công ty đa ngành như Chrysler, Hershey’s Oracle, Samsung, Sears, United Airlines, Sun Microsystems và Wachovia đều đã có CCO. Nhưng CCO thường chỉ đơn thuần cố gắng làm cho tổ chức tập trung nhiều hơn vào khách hàng. Vai trò của họ không được xác định, điều này có thể giải thích cho sự khác biệt mơ hồ của CCO khi họ có nhiệm kỳ ngắn nhất trong tất cả các giám đốc điều hành thuộc nhóm C-Suite. Để đạt hiệu quả như chúng ta hình dung, vai trò CCO phải là một vị trí hoạt động năng suất, phải thường xuyên báo cáo với CEO. Bên cạnh việc chịu trách nhiệm thiết kế và thực hiện chiến lược quan hệ khách hàng của công ty, CCO đồng thời phảo giám sát tất cả các bộ phận tiếp xúc khách hàng.

Tại USA, các quản lý cấp cao thường dành hai hoặc ba giờ mỗi tuần để giao tiếp với khách hàng thông qua tổng đài chăm sóc khách hàng. Điều này không chỉ cho thấy việc tương tác với khách hàng quan trọng như thế nào mà còn giúp nhà quản lý hiệu được mối quan tâm của họ. Tương tự, các nhà quản lý Tesco luôn dành một tuần mỗi năm để làm việc trong các cửa hàng và tương tác với khách hàng như một phần quan trọng của chương trình Tuần lễ cửa hàng Tesco (Tesco Week Store).

Khi các nhà quản lý chuyển hướng tập trung sang khách hàng và thông tin khách hàng ngày càng có vai trò quyết định thì cơ cấu tổ chức ngăn chặn luồng thông tin phải bị gỡ bỏ. Thực tế, mặc dù đầu tư lớn trong việc thu thập dữ liệu khách hàng nhưng hầu hết các công ty đều không tận dụng được những gì họ biết. Thông tin được giữ kín, thường là do thiếu sự tin cậy, do cạnh tranh của các chương trình khuyến mãi hoặc các nguồn lực. Vậy cho nên CCO cần phải thúc đẩy động cơ để loại bỏ những tư duy tiêu cực này.

Cuối cùng, CCO có trách nhiệm tăng lợi nhuận của khách hàng, được đo bằng các chỉ số như CLV (giá trị vòng đời khách hàng) và vốn cổ phần của khách hàng cũng như các chỉ số khác như số lần click chuột.

• Quản lý khách hàng
  

Trong bộ phận khách hàng, các nhà quản trị khách hàng và phân khúc khách hàng phải xác định nhu cầu về sản phẩm mới. Sau đó, dưới sự định hướng của các nhà quản trị khách hàng, các nhà quản lý thương hiệu cung cấp những sản phẩm đáp ứng các nhu cầu đó. Điều này đòi hỏi phải thay đổi nguồn lực – chủ yếu là con người và ngân sách – cùng quyền hạn từ các nhà quản lý sản phẩm tới các nhà quản lý khách hàng. Có các nhà quản lý khách hàng trọng yếu làm việc cho những nhà bán lẻ lớn như Walmart. Họ ít quan tâm tới việc bán hàng, mà thay vào đó họ tập trung cạnh tranh hơn trong việc tối đa hóa giá trị mối quan hệ khách hàng lâu dài. Một số công ty B2C cũng áp dụng rất tốt cấu trúc này, tiêu biểu trong số đó là các tổ chức tài chính bán lẻ – khách hàng giàu có, học sinh trung học, người về hưu,… chứ không phải sản phẩm.

• Các chức năng tương tác khách hàng

Giữ vai trò kết nối: Trong hoạt động khách hàng, bộ phận khách hàng chịu trách nhiệm về một số chức năng tập trung vào khách hàng đã bị loại bỏ khỏi bộ phận Marketing trong những năm gần đây và những chức năng vốn không phải một phần. Theo cuộc điều tra của Harte – Hanks với 300 công ty ở Bắc Mỹ: 42% các công ty cho biết CRM (Customer Relationship Management – Quản lý mối quan hệ khách hàng) được quản lý bởi nhóm công nghệ thông tin; 31% bởi các nhóm kinh doanh; và chỉ có 9% bởi các nhóm Marketing. Tuy nhiên, CRM là công cụ để đánh giá nhu cầu và hành vi của khách hàng – vai trò trung tâm của bộ phận khách hàng mới. Nó không có ý nghĩa đối với việc thu thập và phân tích dữ liệu từ bên ngoài để thực hiện chiến lược tìm kiếm khách hàng. Tất nhiên, việc đưa CRM vào bộ phận khách hàng cũng có nghĩa là đưa kỹ năng công nghệ thông tin và kỹ năng phân tích vào bộ phận này.
Nghiên cứu thị trường: Tầm quan trọng của nghiên cứu thị trường sẽ thay đổi trong một công ty tập trung vào khách hàng.
Thứ nhất, những kết quả nghiên cứu thị trường không chỉ được bộ phận Marketing sử dụng nội bộ mà còn được mở rộng ra toàn thể các phòng ban có mối liên hệ với khách hàng của tổ chức – bao gồm tài chính và phân phối nguồn thời gian giao hàng và dịch vụ.
Thứ hai, phạm vi phân tích chuyển từ quan điểm tổng hợp sang quan điểm cá nhân về hoạt động và giá trị của khách hàng.
Thứ ba, nghiên cứu thị trường chuyển sự tập trung sang việc nắm bắt dữ liệu khách để thúc đẩy cải thiện các thước đo giá trị khách hàng như CLV và tài sản của khách hàng.

Nghiên cứu và phát triển: Khi một sản phẩm sở hữu kỹ thuật thông minh hơn những gì khách hàng mong muốn, doanh số bán hàng có thể bị ảnh hưởng. Ví dụ: Các kỹ sư muốn tích hợp nhiều tính năng vào sản phẩm, nhưng khách hàng có thể bị mệt mỏi trước các tính năng đó, làm ảnh hưởng không tốt tới doanh số bán hàng trong tương lai.

Để đảm bảo các quyết định sản phẩm phản ánh đúng nhu cầu thực tế, yếu tố khách hàng phải được đưa vào quá trình thiết kế. Lồng ghép R&D và Marketing là cách tốt để làm điều đó. Rất ít công ty làm được điều này tốt hơn Nokia ở châu Á, nơi thị phần của họ vượt quá 60%. Trong một ngành mà các nhà sản xuất phải giới thiệu hàng loạt các dịch vụ mới mỗi năm, khả năng đưa các ý kiến khách hàng về các tính năng và giá trị vào sản phẩm của công ty này được đánh giá là huyền thoại. Trong số các công cụ đổi mới tập trung vào khách hàng của mình là Nokia Beta Labs, một cộng đồng nhà phát triển ảo, mang lại cho người dùng và các nhóm nhà phát triển hầu hết các tính năng nguyên mẫu và sản phẩm mới, mời gọi cả những ý tưởng kỳ quái không bao giờ có thể đưa ra thị trường.

• Dịch vụ khách hàng

Chức năng này nên được quản lý nội bộ, dưới sự giám sát của dịch vụ khách hàng không chỉ để đảm bảo dịch vụ luôn đạt ở mức chất lượng cao mà còn giúp nuôi dưỡng các mối quan hệ lâu dài. Ví dụ, Delta Airlines đã thu hồi các dịch vụ khách hàng của mình tại Bắc Mỹ vì sự khác biệt về văn hóa đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới khả năng tương tác với khách hàng. Delta Airlines kết luận rằng, không thể tiết kiệm chi phí trước những tác động tiêu cực gây ảnh hưởng tới chất lượng mối quan hệ với khách hàng. Bây giờ, khi phòng chăm sóc khách hàng nhận được một cuộc gọi, ngay lập tức sẽ có đại diện xác định xem khách hàng đó thuộc phân khúc nào và kết nối họ tới chuyên gia chăm sóc khách hàng – đã được đào tạo chuyên biệt chỉ để làm việc với những khách hàng thuộc phân khúc đó. Sự tương tác thể hiện trong hệ thống thông tin khách hàng và được phòng dịch vụ khách hàng sử dụng lần lượt để dự đoán nhu cầu của khách hàng mới cũng như đưa ra các giải pháp.
Nếu dịch vụ khách hàng được thuê ngoài thì các số liệu phải được báo cáo lại với người quản lý khách hàng nội bộ cấp cao, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin cùng dữ liệu khách hàng cũng phải được tích hợp với cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty.

Lời kết

Giống như bất kỳ sự chuyển đổi tổ chức khác, để công ty tập trung vào sản phẩm chuyển sang tập trung hoàn toàn vào khách hàng sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Nhóm công nghệ thông tin sẽ muốn tiếp tục sử dụng CRM, R&D sẽ phải chiến đấu để giữ được phần nào sự tự chủ; Quan trọng nhất các nhà quản lý Marketing truyền thống sẽ đấu tranh cho việc làm của họ. Sự thay đổi đòi hỏi phải vượt qua những lợi ích cố hữu, nó không tự nhiên xảy ra sự chuyển đổi phải được thúc đẩy từ trên xuống dưới. Tuy nhiên mặc dù khó khăn, sự chuyển đổi là không thể tránh khỏi và sẽ sớm trở thành cách cạnh tranh duy nhất để phục vụ khách hàng.